《更新書堂》·第335篇
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內(nèi)容來源| 本文摘自中信出版集團(tuán)書籍
《好戰(zhàn)略,壞戰(zhàn)略2》 理查德·魯梅爾特著
輪值主編| 智勇 責(zé)編| 嘯天 值班編輯| 金木研
第 7399 篇深度好文:4906字 | 14 分鐘閱讀
人人都在談戰(zhàn)略,但究竟什么是好戰(zhàn)略?怎樣制定和落實(shí)一個好的戰(zhàn)略?
一種普遍的迷思是:戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃。但設(shè)定目標(biāo)時,如果不能先確定什么是重要的,資源將被分配到哪里,那么這個目標(biāo)就如同無源之水、無本之木,無法被真正達(dá)成。
作為全球三大戰(zhàn)略研究專家之一的理查德·魯梅爾特教授提供了一條全新的思路——“戰(zhàn)略不是目標(biāo),而是解決問題的方式?!?/p>
他在全新著作《好戰(zhàn)略,壞戰(zhàn)略2》中強(qiáng)調(diào),企業(yè)與組織制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵,是找到發(fā)展“癥結(jié)”,并有針對性地設(shè)計(jì)一種解決辦法。
那么究竟如何診斷“癥結(jié)”,認(rèn)清自己的優(yōu)勢,再創(chuàng)建一套連貫的行動來解決問題呢?本文擷取了書中打造好戰(zhàn)略的3大步驟,囊括了9條法則,幫助管理者與企業(yè)家制定出真正屬于自己的“好戰(zhàn)略”。
一、診斷問題是戰(zhàn)略的起點(diǎn)
企業(yè)領(lǐng)袖就是企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師,如果老板沒有意識到造成公司現(xiàn)狀的癥結(jié)性難題是什么,那么如何制定戰(zhàn)略也就無從談起。
1.從癥結(jié)入手
戰(zhàn)略不是為員工“畫大餅”——其智慧在于,領(lǐng)導(dǎo)者需要在面對挑戰(zhàn)和機(jī)遇時,接受其中所包含的一切復(fù)雜的能量,并將其轉(zhuǎn)化為一個清晰正確的發(fā)展方向。
例如去年成為現(xiàn)象級話題的東方甄選,不但以挽救了危機(jī)中的新東方,甚至一舉做成了知識帶貨的頭部主播。
驚嘆之余,卻鮮少有人去探究東方甄選成功真正的關(guān)鍵。實(shí)際上,“天選之子”董宇輝的出圈絕非偶然,他背后是這家企業(yè)正確戰(zhàn)略布局的成果。在決定入局直播帶貨時,東方甄選就發(fā)現(xiàn)了這個發(fā)現(xiàn)了賽道的“癥結(jié)”所在,即“流量與內(nèi)容變現(xiàn)”的結(jié)合。
于是在抓住了消費(fèi)者痛點(diǎn)的同時發(fā)揮自身優(yōu)勢,讓一眾本來集體面臨失業(yè)新東方老師“重操舊業(yè)”,以上課的方式帶貨,優(yōu)質(zhì)的文化內(nèi)容為載體,一時間在垂直領(lǐng)域無人能及。
東方甄選成功的底層邏輯,實(shí)際上就是找到了其發(fā)展癥結(jié)和對的解決辦法。正如魯梅爾特在書中所強(qiáng)調(diào)的:戰(zhàn)略絕不是空想,而是直面問題,銳意破局。
2.審時度勢
縱觀成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),不難發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律:他們的崛起必定契合了時代的某種形勢。而企業(yè)發(fā)展低迷的時候,必定是遭遇了時代某種形勢的沖擊。這一點(diǎn)在網(wǎng)飛的發(fā)展歷程中表現(xiàn)得淋漓盡致。
2010 年起,網(wǎng)飛更是憑借在線流媒體的新業(yè)務(wù)逐漸超越傳統(tǒng)的光盤租賃業(yè)務(wù),成為公司最引人注目的一個商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
但挑戰(zhàn)接踵而至:影片的供應(yīng)商紛紛開始索要更高的費(fèi)用,一些供應(yīng)商開始撤回影片版權(quán),包括華納收回《老友記》、NBC 環(huán)球收回了《辦公室》。
更令公司頭痛的是,迪士尼電影公司和蘋果公司等接連加入流媒體大戰(zhàn),前者有 75 年的文化資本積累,這一點(diǎn)極具優(yōu)勢,后者則財(cái)力雄厚,完全有能力支付制作新的影視作品的費(fèi)用。
從網(wǎng)飛的案例中,價格、成本、競爭對手、消費(fèi)者行為、品味變化等都可以成為分析診斷的對象。
3.不被野心蒙蔽
領(lǐng)導(dǎo)者的野心,是企業(yè)發(fā)展中必不可少的“助燃劑”。但是在制定戰(zhàn)略時,如何讓野心“收放自如”,也是影響戰(zhàn)略成功與否的重要因素。
一個鮮活的案例來自于近來“高歌猛進(jìn)”的微軟,然而在引領(lǐng)AICG技術(shù)之前,微軟也經(jīng)歷過長時間的“沉淀期”。
硬件市場有蘋果異軍突起,軟件市場上谷歌虎視眈眈,彼時進(jìn)退維谷的微軟其實(shí)急需一個能夠帶領(lǐng)他們在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟的戰(zhàn)略。
然而,比爾·蓋茨在當(dāng)時高估了自己野心的重要程度,他夢想著開發(fā)出一個先進(jìn)的“通用工作界面”顯示器,并篤定認(rèn)為必然能成功。
于是,微軟沒有直接應(yīng)對上述那些挑戰(zhàn),而是讓其最優(yōu)秀的工程師對 Windows系統(tǒng)進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì),帶來了Windows Vista。這樣做的結(jié)果堪稱悲?。河脩艚z毫不喜歡Windows Vista,蓋茨的野心堪稱敗北。
當(dāng)時的首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默回憶說:“我們將所有的資源都用錯了地方?!?/p>
而這正如《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略2》書中指出的,企業(yè)領(lǐng)袖必須具備野心,但高效的企業(yè)家從不迷信野心,而是理性設(shè)定能夠?qū)嶋H應(yīng)對挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略。
二、力氣用在刀刃上
確定“癥結(jié)”的下一步,就是圍繞“癥結(jié)”制定解決方案。
如果力量很弱,那么什么事也不會發(fā)生;如果力量很強(qiáng),但分散在目標(biāo)周圍,也將無事發(fā)生;如果朝著錯誤的方向發(fā)力,依舊無事發(fā)生——南轅北轍,得不償失;但如果朝著正確的方向發(fā)力,就會有所突破。
因此,就企業(yè)與組織而言,解決癥結(jié)性難題的方法是集中精力,調(diào)動并運(yùn)用各方面的力量、知識和技能,把“力氣用在刀刃上”。
1.直面挑戰(zhàn)
破解癥結(jié)的第一步,是直面當(dāng)下的困境,分析構(gòu)成挑戰(zhàn)的因素,并用盡一切力量解決它。
1999年,馬克·貝尼奧夫離開了供職多年的甲骨文,創(chuàng)立了如今全球最頂尖的客戶運(yùn)營公司Salesforce。然而在創(chuàng)業(yè)之初,他面前就擺著一個巨大的難題:如何將產(chǎn)品賣出去?
Salesforce再推廣第一個重要產(chǎn)品 SFA (銷售力自動化)遇到了瓶頸,起初貝尼奧夫所作出的癥結(jié)判斷是:由于大部分需要購買此產(chǎn)品的決策,都是由信息技術(shù)部門作出的,然而還是初創(chuàng)企業(yè)的Salesforce知名度太低,不會吸引技術(shù)人員來到他們的主頁注冊。
對此,貝尼奧夫最初的做法是不通過企業(yè)購買,而是讓個人用戶以較低的費(fèi)用直接購買訪問權(quán),然而進(jìn)展仍然不順利。
于是,貝尼奧夫又立即改變了戰(zhàn)略,允許一家公司最多可以有 5 名用戶免費(fèi)注冊,5 名以上的用戶每月需支付 50 美元。過了一段時間,公司開始通過電話營銷和直銷來觸達(dá)更多的顧客。因?yàn)橛懈玫漠a(chǎn)品和大量的口碑,銷售量開始增長。
如今,Salesforce是第一家在紐約證券交易所上市的互聯(lián)網(wǎng)公司,而貝尼奧夫所設(shè)計(jì)的“軟件即服務(wù)”(SaaS),也已經(jīng)成為萬千企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。
《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略2》書中強(qiáng)調(diào),企業(yè)在發(fā)展過程中面對的絕不僅是一次困境,而是接連不斷的挑戰(zhàn)。因此,制定戰(zhàn)略一定是一個長期、隨機(jī)應(yīng)變的動作,在這個過程中,領(lǐng)導(dǎo)者說扮演的角色必須是“有勇有謀”的將領(lǐng),即不回避挑戰(zhàn),還要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿出方案,解決挑戰(zhàn)。
就如魯梅爾特在書中所說的:“對戰(zhàn)略家來說,集中精力不僅僅意味著要關(guān)注問題,還意味著我們要帶著一種力量實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?!?/p>
2.確定核心競爭力
應(yīng)對挑戰(zhàn)的同時,也要搞清楚自身的優(yōu)勢何在。
對于企業(yè)和組織來說,市場就如同自然界一般,會將不能適應(yīng)的商業(yè)計(jì)劃與模式“優(yōu)勝劣汰”出去。因此,每當(dāng)你有了一個新想法就迫不及待地沖向市場,代價將是極其昂貴的。
魯梅爾特在書中指出,在商業(yè)競爭中如果不具備某種優(yōu)勢,就不要指望能盈利。我們應(yīng)該從5個基本方面尋找自身優(yōu)勢:
1.信息——知道別人不知道的東西。
2.專有技術(shù)——擁有別人沒有的技能或?qū)@?/p>
3.地利——擁有聲譽(yù)、品牌或現(xiàn)有的市場體系(如分銷、供應(yīng)鏈)。
4.效率——無論是基于規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn),還是其他因素所產(chǎn)生的高效能。
5.系統(tǒng)的管理能力——協(xié)調(diào)復(fù)雜架構(gòu)的能力,或是快準(zhǔn)狠的行動力,這些都來自于穩(wěn)定的組織管理系統(tǒng)。
以上5個方面的能力,構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)一無二的優(yōu)勢,也就是我所說的“核心競爭力”。它能夠幫助企業(yè)制定出差異化的戰(zhàn)略,是我們贏得激烈市場競爭的杠桿,也是破解自身發(fā)展癥結(jié)的鑰匙。
3.選勝算最大的賽道
需要注意的是,確認(rèn)了核心競爭力也不等于我們要把所有的精力投入其上,而是要在贏面最大的賽道上,發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)。
《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略2》中將這一原則稱為“玩你能贏的游戲”。魯梅爾特表示,一個常見的戰(zhàn)略誤區(qū)是:個人和組織會花費(fèi)大量的資源和精力在他們認(rèn)為自己“擅長”的事情上,或者在失敗過的地方加倍努力,而非將精力花在有希望獲益最大的事情上。
長此以往,這種關(guān)注就變成習(xí)慣,人們則很難做一些更有價值的事。
甚至軍事上也不乏這樣的案例。1940 年的歐洲戰(zhàn)場上,英國與德國的空戰(zhàn)正式打響,而日本也已與納粹德國結(jié)成同盟,開始在亞洲興風(fēng)作浪。在世界動亂的背景下,美國不可避免地需要作出選擇,而此時的癥結(jié)性難題是:美國不可能同時打兩場世界大戰(zhàn)。
時任美國總統(tǒng)羅斯福的決策是:協(xié)助英國在歐洲發(fā)起強(qiáng)有力的進(jìn)攻,在太平洋打防守戰(zhàn)。這項(xiàng)被稱為“獵犬計(jì)劃”的戰(zhàn)略背后有兩重重要的判斷:1. 與英國是盟友關(guān)系,更能高效地進(jìn)行戰(zhàn)略合作;2. 擊垮為首的德國,瓦解納粹同盟國將順理成章。
同理,在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的過程中,我們總是會找出多種挑戰(zhàn),從這個意義上說,癥結(jié)性難題本身可能就是一種選擇。我們不僅要著眼于自己的優(yōu)勢,更要選擇那條最有可能取勝的賽道,這也正是“好戰(zhàn)略”的意義所在。
三、行動重在連貫
做好“癥結(jié)”診斷之后,我們就必須采取相應(yīng)的手段與力度來落實(shí)這一戰(zhàn)略。魯梅爾特我在書中強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略實(shí)踐中最關(guān)鍵的一點(diǎn)——“連貫性”。如果一個絕佳的戰(zhàn)略無法在組織內(nèi)部順利推行,那么之前做的所有工作也將毫無意義。
1.戰(zhàn)略的“知行合一”
簡單來說,戰(zhàn)略的連貫性也就是我們中式智慧所說的“知行合一”。一個好戰(zhàn)略的落地,必須依賴組織從上到下的強(qiáng)大執(zhí)行力。
書中提到了玉蘭油的例子。起初大部分人視其為“老婦人用的護(hù)膚油”,這完全不能吸引占大多數(shù)的年輕消費(fèi)群體。于是寶潔公司的戰(zhàn)略是——更新品牌,讓消費(fèi)者看到他們確實(shí)開發(fā)出了一種更好用的護(hù)膚品,并對此采取了一系列的有效行動:
① 將品牌名擴(kuò)充為“全效玉蘭油”,消除了年齡定位的桎梏。
② 定價“饑餓營銷”——用18.99 美元的售價引起話題度。
③ 圍繞“對抗七大衰老跡象”的新賣點(diǎn)重新設(shè)計(jì)包裝。
④ 開展一系列營銷活動,將品牌新形象刻在消費(fèi)者腦海中。
不難發(fā)現(xiàn),玉蘭油的戰(zhàn)略其實(shí)很簡單,不外乎一個“新”字。但最值得企業(yè)效仿的是其戰(zhàn)略從一而終的程度,他們所有的措施都旨在更新產(chǎn)品固有的形象,并用一套連貫的“組合拳”,成功讓品牌打開了新的消費(fèi)市場。
2.消滅無用的慣性
那么無法連貫執(zhí)行戰(zhàn)略的組織,究竟都犯了哪些錯誤呢?
魯梅爾特在書中舉了諾基亞的例子。在被蘋果取代之前,其實(shí)諾基亞也正在研發(fā)可觸摸屏智能手機(jī),這甚至已經(jīng)被公司高管確立為首要的戰(zhàn)略,但最終的結(jié)果有目共睹,諾基亞被市場以極快的速度淘汰了。失敗的核心原因有3點(diǎn):
第一,領(lǐng)導(dǎo)層對軟件開發(fā)知之甚少,完全放錯了軟件革新的重點(diǎn)。
第二,矩陣結(jié)構(gòu)分散了管理者的責(zé)任,沒有一個人對這項(xiàng)重要戰(zhàn)略直接負(fù)責(zé)。
第三,官僚主義盛行,導(dǎo)致管理者與開發(fā)者對立明顯,阻礙了創(chuàng)新的進(jìn)度。
諾基亞的倒塌是一個典型的組織僵化案例,也是戰(zhàn)略執(zhí)行被組織慣性“拖后腿”的表現(xiàn)。物體質(zhì)量越大,慣性也就越大,組織也是如此。
因此,企業(yè)必須在變革時消除層級阻礙,形成清晰的戰(zhàn)略落地鏈路,保證組織的執(zhí)行力。
3.以人為本的企業(yè)文化
一個好戰(zhàn)略的實(shí)施,必然需要從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)“癥結(jié)”,并開展有益的變革。然而自我煥新對企業(yè)來說絕非易事,由于觸及太多人的利益而產(chǎn)生的阻力會無限止地拖慢進(jìn)度,諾基亞的失敗便是如此。
與諾基亞恰恰相反的正面案例來自于IBM。書中寫到,1993年,極度僵化的IBM迎來了轉(zhuǎn)折點(diǎn)——新CEO路易斯·郭士納的上任。
郭士納很清楚,IBM 的技術(shù)與客戶渠道都是無人能及的,唯一的“癥結(jié)”就在組織架構(gòu)上,不同的事業(yè)部就像諸侯一樣各自為戰(zhàn),企業(yè)無法進(jìn)行統(tǒng)一的戰(zhàn)略改革。
為此,郭士納花費(fèi)數(shù)年,只為將“一個IBM”的企業(yè)文化根植于全體員工的心中,改變他們原本“為部門服務(wù)”的觀念,鼓勵創(chuàng)新并給予激勵。由此便將IBM的企業(yè)戰(zhàn)略與員工個人的利益關(guān)聯(lián)了起來,讓組織的每一個角落都擁有了創(chuàng)新的動力。
郭士納認(rèn)為,好的企業(yè)文化必須對員工的信念與承諾負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常強(qiáng)調(diào),“我們?yōu)槭裁磮?zhí)行這個戰(zhàn)略?”、“這個戰(zhàn)略對個人有什么幫助?”,想要讓公司作為一個整體行動起來,就必須由這樣的文化與價值理想來串聯(lián)。
四、結(jié)語
好的戰(zhàn)略是一定是基于某個“癥結(jié)”制定的,而不是某個理想或者目標(biāo)——目標(biāo)是戰(zhàn)略的結(jié)果,而不是戰(zhàn)略的輸入。
正如作者魯梅爾特在書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的,“戰(zhàn)略不是目標(biāo),而是一種解決問題的方式?!?/p>
如果領(lǐng)導(dǎo)者能帶領(lǐng)企業(yè)真正發(fā)現(xiàn)癥結(jié)、分析癥結(jié)并解決癥結(jié),那么一個好戰(zhàn)略就已經(jīng)誕生了。它并不存在于宏偉的戰(zhàn)略圖紙上,而是在真正的管理實(shí)踐之中。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),不代表筆記俠立場。
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