來源丨創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）

編輯丨沃特敦

【資料圖】

舒爾茨和馬斯克有什么共同點(diǎn)？

答案：雖然二位不是星巴克和特斯拉的創(chuàng)始人，但他們是真正的締造者。他們通過外部投資獲得了控制權(quán)，并最終打造出一家顛覆行業(yè)的全球性企業(yè)。

2002年，陷入困境的特斯拉公司找到馬斯克拉投資，后者以650萬美元成為最大股東和董事長(zhǎng)。2010年特斯拉在納斯達(dá)克IPO。

霍華德·舒爾茨曾在西雅圖的星巴克打過工，因與老板理念不合離職。1987年，同樣是困境中的星巴克尋求出售，舒爾茨在比爾·蓋茨父親的支持下買了下老東家。1992年，星巴克登陸納斯達(dá)克。（詳見：瑞幸重生，背后資本已成實(shí)控人，重演星巴克故事）

星巴克后面的故事相信大家都耳熟能詳。在投資者眼里，星巴克是一支好股票。92年公司市值2.5億美元，現(xiàn)在是1,200億美元；對(duì)員工來說，星巴克是一個(gè)好雇主。公司會(huì)為員工（包括中國(guó)員工）父母提供健康保險(xiǎn)；而在企業(yè)家眼里，舒爾茨是CEO的典范，幾度力挽狂瀾。舒爾茨來中國(guó)開新店，不喝咖啡的馬云會(huì)去站臺(tái)，還用英文說When Shultz asks, I come（意思是有請(qǐng)必到）。

近日，舒爾茨再次到訪中國(guó)，與北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)劉俏有一場(chǎng)長(zhǎng)時(shí)間的對(duì)談。舒爾茨提到了星巴克的計(jì)劃、與本土品牌的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)力的培育、幾次回歸的背后，以及給中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的建議。

以下對(duì)談內(nèi)容經(jīng)創(chuàng)業(yè)邦編輯整理。篇幅考慮，有適度壓縮：

劉俏：如今咖啡已經(jīng)成為中國(guó)人日常生活的一部分了。但是如果回到1999年，當(dāng)星巴克在中國(guó)開第一家門店時(shí)，中國(guó)還從未有過喝咖啡的習(xí)慣。我很好奇，是什么驅(qū)動(dòng)您決定把咖啡帶到中國(guó)？如何把咖啡推廣給喝茶的中國(guó)人？而且，在當(dāng)時(shí)，咖啡可是很貴的。

舒爾茨：貴嗎？（大笑）我一直認(rèn)為，星巴克是可以負(fù)擔(dān)的起的輕奢品。但如您所知，事實(shí)上，我們?cè)谑澜绺鞯赜泻芏嗍袌?chǎng)，咖啡以及咖啡飲品并不是當(dāng)?shù)匚幕c習(xí)俗的一部分。中國(guó)當(dāng)然也是其中之一。但我們一直覺得，星巴克的文化、價(jià)值觀和原則會(huì)被中國(guó)顧客接納。我們當(dāng)然要告訴我們的消費(fèi)者，什么是咖啡，咖啡的名字，這個(gè)過程需要很多耐心。然而，我們?cè)?jīng)幾乎十年沒有盈利。

華爾街給了我們很多壓力。許多人都說咖啡在中國(guó)行不通，建議我們放棄。但我們很堅(jiān)韌，堅(jiān)信我們可以取得突破。我們?cè)谑澜绺鞯?，都被認(rèn)為是一家營(yíng)銷做得很成功的公司。但我們?cè)趥鹘y(tǒng)營(yíng)銷和廣告上的花費(fèi)極為有限。我們更愿意把資金投入到創(chuàng)造人與人的聯(lián)結(jié)上，來贏得伙伴對(duì)我們的信任，在中國(guó)也是如此。

劉俏：咖啡行業(yè)出現(xiàn)了很多品牌。許多本土品牌、小規(guī)模的連鎖品牌。請(qǐng)告訴我們，為什么顧客要選擇星巴克？

舒爾茨：首先，中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模非常大。即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國(guó)市場(chǎng)的體量和潛在機(jī)會(huì)依然龐大。我相信，有朝一日，星巴克中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)規(guī)模終將超過美國(guó)市場(chǎng)，我們?cè)谥袊?guó)的門店數(shù)量會(huì)超過10,000家。

我是這樣看待競(jìng)爭(zhēng)的，競(jìng)爭(zhēng)為我們帶來顧客的嘗試與知名度，為我們持續(xù)建立市場(chǎng)。我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗(yàn)，有著巨大的區(qū)別。我們不會(huì)花很多的時(shí)間關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，因?yàn)槊\(yùn)就把控在自己手中。我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客的期待？如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競(jìng)爭(zhēng)無關(guān)，只與我們自己有關(guān)。

劉俏：有些人認(rèn)為中國(guó)大街上的咖啡館太多了。我想人們可能對(duì)于咖啡品牌并不那么忠誠(chéng)，忠誠(chéng)度會(huì)遷移。您還會(huì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)樂觀嗎？星巴克在中國(guó)接下來會(huì)采取怎樣的策略呢？會(huì)不會(huì)做出一些變化？

舒爾茨：星巴克中國(guó)的戰(zhàn)略和我們?cè)谄渌胤經(jīng)]有太多不同。我們并不想單純地追求市場(chǎng)份額，或成為一家大公司，我們想要的是為我們的伙伴創(chuàng)造機(jī)會(huì)，打造一個(gè)經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司。我們要回饋所服務(wù)的社區(qū)。

作為當(dāng)今商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者，順風(fēng)時(shí)，做領(lǐng)導(dǎo)很容易，但面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也非常不容易。沒有教科書會(huì)教你怎么管理疫情中出現(xiàn)的危機(jī)。我們唯一試著使用的教科書，就是星巴克的價(jià)值觀，以及我們可以做些什么來讓伙伴們感到驕傲。我認(rèn)為，這就是我們?cè)谑澜绺鞯厝〉贸晒Φ脑颉?/p>

人們會(huì)感受到，在過去50年來，星巴克的商業(yè)模式一直在努力實(shí)現(xiàn)一種脆弱的平衡。我們一方面需要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，履行對(duì)公眾股東的責(zé)任，另外一方面則需要保有商業(yè)良知，希望為伙伴們提供機(jī)會(huì)，與他們分享利潤(rùn)。當(dāng)他們晚上回到家，與父母、家人團(tuán)聚時(shí)，他們能感到驕傲，因?yàn)樗麄優(yōu)橐患易约鹤院狼倚刨嚨墓竟ぷ鳌?/p>

現(xiàn)在，我要說的是，我們不是一家完美的公司。一路上我們都會(huì)犯錯(cuò)，但我們希望盡量讓我們的商業(yè)良知前行。

劉俏：您曾多次談到了謙遜這個(gè)詞，也談到您的出身，您童年在布魯克林成長(zhǎng)的經(jīng)歷。您的童年對(duì)您產(chǎn)生了怎樣的影響？又是如何影響了星巴克文化與價(jià)值觀的形成？

舒爾茨：當(dāng)然。我是在紐約的公租房里長(zhǎng)大的，我的原生家庭非常貧困，我的父親很艱辛。作為一個(gè)窮孩子，我?guī)е嗳跖c不安全感留下的傷疤長(zhǎng)大，正是它們塑造了我的整個(gè)人生。我從未想象過，有朝一日會(huì)創(chuàng)建一家星巴克這樣規(guī)模的公司。

但是，童年給我留下的烙印，在各個(gè)方面促成了今日星巴克的商業(yè)模式和價(jià)值觀。在某種意義上，我想打造一家公司，我父親從未有機(jī)會(huì)為這樣的公司工作。正如星巴克多年來所取得的成功一樣，在50多年的歷史中，我們也犯過很多次錯(cuò)誤。在某些時(shí)刻你會(huì)非常渴望取得成功。當(dāng)你獲得成功時(shí)，一個(gè)最糟糕情況就是你開始覺得成功是理所當(dāng)然的。因此，第一堂課是——成功絕非理所當(dāng)然。成功必須通過努力，并且是每天的努力贏得。成長(zhǎng)和成功會(huì)產(chǎn)生自負(fù)。如果你開始覺得這一切都是你應(yīng)得的，成長(zhǎng)和成功就變得非常具有誘惑性。

因此，保持平衡非常重要。牢牢記住作為初創(chuàng)企業(yè)家的日子，每天充滿熱忱，為成功而奮斗，不斷提醒自己創(chuàng)立公司所付出的努力、嚴(yán)謹(jǐn)和紀(jì)律，無論你是處于早期階段、中期階段還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價(jià)值觀中。

現(xiàn)在的星巴克沒有任何排他性技術(shù)。任何人都可以開咖啡店。我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？我們采購(gòu)和烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡。我們所做的一切就在杯子里。但星巴克擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)文化，即公司的行為。我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑?yán)相待，我們?nèi)绾螄L試以同樣的方式對(duì)待顧客。文化和價(jià)值觀就是秘訣。

星巴克品牌的資產(chǎn)不是從外部建立的。它從內(nèi)部，把公司文化建設(shè)成為品牌?，F(xiàn)在，在450,000人和85個(gè)國(guó)家/地區(qū)維持這一點(diǎn)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續(xù)觀察審視，使得我們不會(huì)在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候出現(xiàn)“理所當(dāng)然”的想法。

劉俏：您一直認(rèn)為文化和價(jià)值觀是重中之重，您是現(xiàn)在才有這樣的想法？還是很早就有？比如1987年？

舒爾茨：首先，我必須告訴你，我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候沒有錢。所以我不得不從投資人那里籌集資金。然而，有242個(gè)投資人和機(jī)構(gòu)拒絕了我。那是一段可怕的時(shí)光。我該如何籌集資金？每個(gè)人都在說不。當(dāng)時(shí)我太太懷了我們第一個(gè)孩子，我籌不到錢，沒有工資，她父親對(duì)我說，“我很尊重你想做的事情，但這不是工作，這是愛好。你需要找一份工作”。我哭了，我很尷尬?；丶液螅腋f，我們放棄創(chuàng)業(yè)吧！我會(huì)去找一份工作。故事本可以就此結(jié)束。我妻子告訴我，她父親無權(quán)這樣說，我們會(huì)想辦法解決的。

幸運(yùn)的是，我們籌到了錢。星巴克最初的商業(yè)計(jì)劃是開設(shè)100家門店。由于無法籌集到資金，我將商業(yè)計(jì)劃改為75家。因?yàn)闆]有足夠的錢重印招股書，我用涂改液把100擦掉，然后寫上了75。所以，當(dāng)時(shí)的我并不知道我們會(huì)成功。這是運(yùn)氣，加上非常努力的工作和犧牲，以及令人難以置信的熱情。我想用一個(gè)你在教科書找不到的詞，那就是愛。對(duì)一個(gè)想法的熱愛，對(duì)建立偉大公司的熱情，對(duì)伙伴的關(guān)懷，以及試圖將愛、快樂和善良融入到商業(yè)模式中。

咖啡將人們聚集在一起，營(yíng)造了社區(qū)以及人文聯(lián)結(jié)。我常被問到，在中國(guó)、美國(guó)、日本、法國(guó)、西班牙等地方做生意有什么區(qū)別？

我的答案是：人們的相似之處多于不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時(shí)候都更重要，我們的相似之處多于不同之處。我們渴求同樣的東西：我們想讓父母感到驕傲、想給世界帶來歡樂、想幫助社區(qū)。因此，我們必須記住，在這個(gè)世界上，我們的相似之處多于不同之處；人文聯(lián)結(jié)、善意和愛。

劉俏：您曾經(jīng)離開星巴克又回來了。能告訴我們一些細(xì)節(jié)嗎？因?yàn)槟X得公司面臨挑戰(zhàn)，或者您覺得價(jià)值觀和文化在某種程度上有所偏離，想要糾正？

舒爾茨：我從來沒有提前計(jì)劃過回來。但是，除了家人，星巴克已經(jīng)融入了我的血液，我是如此熱愛這家公司。星巴克并不完美。我們?cè)允Х较颉Ｃ慨?dāng)我覺得星巴克的道路偏離了方向，我們忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來。到今年7月我就70歲了。這是年輕人的游戲。我認(rèn)為我們今天處在一個(gè)很好的位置，我不需要再回來了。因?yàn)槲业募胰藭?huì)不高興呢。

我被問過很多次，成為一名偉大的領(lǐng)導(dǎo)者需要什么？

有一位已經(jīng)去世的偉大商業(yè)作家沃倫·本尼斯。他寫了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的著作。他指出了非常重要的一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，是后天培養(yǎng)的。在座的每一個(gè)人，無論你來自哪里，你的出身故事或你的家庭怎么樣，每個(gè)人都有能力成為一名優(yōu)秀、偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)特征。

第一是智力。我們不能僅僅參考教科書就成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要生活經(jīng)驗(yàn)。雖然智力是條件之一，但它是三個(gè)條件中最不重要的一個(gè)。

第二是情商及情感親密度。擁有良好的人際關(guān)系和溝通能力，能使領(lǐng)導(dǎo)者和管理者富有同情心和同理心，對(duì)你周圍的人保持敏感的能力。

第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平。所以在好奇心、情商、智力三點(diǎn)中，好奇心是關(guān)鍵。

你的世界觀應(yīng)該更廣博，而不是只盯著眼前。你必須在好奇心上挑戰(zhàn)自己。讓自己處于非舒適區(qū)，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖為中心，不是以美國(guó)為中心，我們生活在一個(gè)全球化的社會(huì)中。所以要盡可能好奇，為世界著想。好奇心、情商和智力。如果你擁有這三點(diǎn)，我就會(huì)認(rèn)為你已經(jīng)奠定了基礎(chǔ)，可以去成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)、一位好的經(jīng)理人和一個(gè)更全面的人。

劉俏：幾十年來，您幾乎有著完美的成功記錄。您在中國(guó)開第一家星巴克的時(shí)候，在座的許多人還沒有出生。我想問，您是如何跟上這一代年輕人的步伐、跟上新技術(shù)趨勢(shì)的？

舒爾茨：我不是一個(gè)以數(shù)據(jù)為中心的人。我們的事業(yè)不在辦公室。我們有門店，我們的關(guān)注必須在市場(chǎng)里、在門店里，在大街上。我想對(duì)消費(fèi)者趨勢(shì)有足夠的理解和敏感，這些趨勢(shì)不僅與星巴克咖啡有關(guān)，而是與顧客和消費(fèi)者正在做的事情有關(guān)。因此，我花時(shí)間考察其他的零售商，了解他們?cè)谠谧鍪裁?。我想?duì)中國(guó)年輕顧客的趨勢(shì)保持一定程度的了解和敏感，了解正在發(fā)生什么。因此，我一直在與當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)溝通，他們告訴我們這里在發(fā)生什么，星巴克需要做什么。我們必須盡可能靈活。

作為一家公司，我們面臨的挑戰(zhàn)之一是，我們不能使規(guī)模成為我們的劣勢(shì)。盡管我們?cè)谑澜绺鞯赜?6,000家門店，但我們?nèi)匀灰劢褂谝患业?、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。這就是為什么我盡可能多地在門店里試圖了解正在發(fā)生的事情，并確保門店做了正確的事情，并去肯定他們。但我不會(huì)在看到門店做錯(cuò)的時(shí)候懲罰他們。我不是要制造任何恐慌。

劉俏：您說到了關(guān)于文化和價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)了勤奮，耐心、好奇和人文精神。鑒于Z時(shí)代出生的年輕人，逐漸成為你主要的伙伴和顧客，這些關(guān)鍵詞是不是需要進(jìn)行調(diào)整呢？因?yàn)樗麄兛赡軗碛胁煌南敕ā?/p>

舒爾茨：首先，我不記得我們有針對(duì)某個(gè)年齡段的顧客專門創(chuàng)造一款產(chǎn)品或者一個(gè)品類。非常幸運(yùn)的是，我們的顧客幾乎涵蓋了從年輕到年長(zhǎng)的所有人群，而且年復(fù)一年，我們顧客群的畫像也變得越來越年輕。我們對(duì)此保持敏銳，并確保我們能與年輕人產(chǎn)生共鳴。

我還想說，在談到我們的責(zé)任時(shí)，我并沒有強(qiáng)調(diào)收益。當(dāng)然，我們必須對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)保持敏銳，但我們的想法是，我們能否通過人文的視角來獲得卓越的績(jī)效？這一點(diǎn)很重要。作為一家上市公司，我們確實(shí)獲得了成功。但是，在我參加的所有星巴克會(huì)議中，沒有任何一個(gè)會(huì)議的主題是“如何能夠通過某項(xiàng)舉措來賺更多的錢”，我們所做的事情，最終的結(jié)果往往會(huì)驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)，但我們的事業(yè)并不僅僅是為了賺錢。

我們希望通過我們的事業(yè)，為伙伴創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為顧客創(chuàng)造美好的環(huán)境，并回饋社區(qū)。因此，我們希望獲得與業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的利潤(rùn)。作為一家上市公司，我們也認(rèn)識(shí)到，我們要對(duì)股東負(fù)責(zé)任。有好幾次，股東會(huì)抱怨我們是不是做的太多了。舉個(gè)例子，幾年前，我們的中國(guó)CEO來找我說，我們是美國(guó)第一家為伙伴提供健康保險(xiǎn)的公司，我也想為我們的中國(guó)伙伴做些事情。她的想法是，為我們中國(guó)伙伴的父母提供重疾保險(xiǎn)。

據(jù)我所知，星巴克以前從來沒有這樣做過。但是Belinda找到了保險(xiǎn)公司的合作伙伴。我們?cè)谛前涂撕捅ｋU(xiǎn)公司之間建立了合作關(guān)系，為伙伴的父母提供健康保險(xiǎn)，并獲得了政府的認(rèn)可，這是以前從未有過的。

因此，我們不僅是在顧客端，也同時(shí)在伙伴端積累品牌資產(chǎn)。因此，不斷確保我們?yōu)轭櫩秃突锇樽稣_的事情，才能推動(dòng)品牌在世界各地贏得信任。與一個(gè)地方有相關(guān)性的舉措，可能在其他地方就沒有相關(guān)性。對(duì)在世界不同地方的顧客和伙伴，我們必須找到與他們的相關(guān)性。

劉俏：你對(duì)在座的同學(xué)有什么建議？你已經(jīng)提到了IQ、CQ、EQ，還有哪些建議？

舒爾茨：我想問問有多少人想要自己創(chuàng)業(yè)的？當(dāng)我從學(xué)校畢業(yè)時(shí)，我加入了美國(guó)的施樂公司工作。當(dāng)時(shí)，這是一家非常引人注目的科技公司。我在那里工作了3年。在施樂工作后，我覺得我真正了解了公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、公司如何運(yùn)作、公司的責(zé)任、績(jī)效管理和評(píng)估，以及所有我認(rèn)為從學(xué)校畢業(yè)后不知道的事情。順便說一句，我沒有商科學(xué)位，所以我對(duì)這些知識(shí)一無所知。所以畢業(yè)后我選擇在一家公司工作。

三年后，我覺得那里不適合我了。我自己也有一個(gè)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。但我提到這一點(diǎn)的原因是，對(duì)大多數(shù)想創(chuàng)業(yè)的人而言，在一家價(jià)值觀相同的公司工作幾年，這個(gè)經(jīng)歷將會(huì)讓你受益。你能了解公司實(shí)際運(yùn)作方式的內(nèi)部視角和經(jīng)驗(yàn)，然后運(yùn)用到你的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想中去。

另外，如果你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，你的賽道必須讓你發(fā)自內(nèi)心的熱愛，并幾乎愿意為之付出一切，因?yàn)楂@得成功真的非常難。而且當(dāng)前這個(gè)時(shí)間點(diǎn)去創(chuàng)業(yè)，比我當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候更難。因此，你必須找到你非常熱愛的產(chǎn)品或賽道。然后，你必須和那些更聰明、更有經(jīng)驗(yàn)、有共同價(jià)值觀的人合作，并培養(yǎng)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來和你共同努力。

而且，你的第一次嘗試往往不會(huì)成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運(yùn)可以第一次就取得成功。但問題是，在第一次嘗試沒有成功后，你打算怎么辦？成功與失敗的區(qū)別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴(yán)謹(jǐn)，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！很多時(shí)候，我遇到過太多的障礙，困難程度大到我甚至無法告訴你。但信不信由你，運(yùn)氣確實(shí)發(fā)揮了作用。不過，什么是幸運(yùn)？幸運(yùn)往往是在精心準(zhǔn)備后才不期而至。

劉俏：您剛才提到了好奇心的重要性。我好奇的是，您說這將是您最后一次回到星巴克，以后您會(huì)做一些不一樣的事，您會(huì)做些什么不同的嘗試呢？

舒爾茨：25年前開始，美國(guó)出現(xiàn)了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上。今天，這個(gè)問題變得更加嚴(yán)重了，很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前，我的太太開始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們，現(xiàn)在25年過去了，我們?cè)谑鏍柎募易寤饡?huì)建立了一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，專門來幫助這些無家可歸者，這是我將要投身的慈善工作。

令人遺憾的是，還有許多社會(huì)問題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做到最好。作為一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋社區(qū)?；蛘哒f，作為一家公司，許多公司像我們一樣做了很多好事。但一家公司回饋社會(huì)的責(zé)任并不是在新聞稿中偶爾出現(xiàn)一次。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任需要整合并滲透到公司的商業(yè)模式中。另外，無論在哪個(gè)行業(yè)，人們都希望為一家價(jià)值觀契合的公司工作。他們想為一家讓他們感到自豪的公司工作。因此，至關(guān)重要的是，我們不僅在為顧客服務(wù)，也是在為自己的伙伴服務(wù)，并且在持續(xù)地努力回饋社區(qū)。（我們這樣做）不是因?yàn)橐黄侣劯寤蛞粋€(gè)報(bào)紙標(biāo)題，而是因?yàn)檫@樣做是正確的。

遺憾的是，當(dāng)今世界需要公司和企業(yè)做得更多。我們真正應(yīng)該問的問題是，在當(dāng)今的美國(guó)，除了盈利之外，企業(yè)的角色和責(zé)任究竟是什么。

觀眾提問：您剛才提到了經(jīng)營(yíng)一家公司，狂妄自大是非常危險(xiǎn)的。我也聽到您出生寒門。您如何在走向成功的過程中留意自負(fù)，保持謙遜的心態(tài)？您會(huì)退后一步，審視你的成功嗎？

舒爾茨：這是非常重要的問題。當(dāng)你在個(gè)人生活或商業(yè)領(lǐng)域取得一定成功的時(shí)候，會(huì)覺得自己是超人。但沒有誰(shuí)是超人，只不過我們非常幸運(yùn)而已。你要始終記住，能取得當(dāng)前的成績(jī)，源自你的謙遜和你的努力。

我也有脆弱的時(shí)候。我剛才沒有講到脆弱，這在我看來是成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)鍵的特質(zhì)。當(dāng)你在生活中取得成功的時(shí)候，人們會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為你比別人聰明、你比別人強(qiáng)，但事實(shí)是，每個(gè)人都有不安全感。當(dāng)然每一個(gè)人也都有一定程度的自豪感。問題在于，自豪感和不安全感兩者需要平衡。當(dāng)我們成功時(shí)，我們展現(xiàn)在別人面前的是成功的樣子，但在我們的內(nèi)心深處，我們?nèi)匀挥芯o張、焦慮和恐懼。這是實(shí)實(shí)在在的。

因此，你身邊需要有一些人，在他們面前，你可以展現(xiàn)自己真實(shí)的樣子。在你成功的時(shí)候，人們會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為你比別人強(qiáng)，這會(huì)讓你穿上盔甲。但你需要脫掉盔甲，展現(xiàn)真實(shí)的自己。

你想成為一個(gè)真實(shí)、真誠(chéng)的人，你就不能讓自負(fù)擋道。展現(xiàn)你的真誠(chéng)、以及有時(shí)候的脆弱、不安和恐懼，因?yàn)闆]有任何一個(gè)人是戰(zhàn)無不勝的。這些是人的特質(zhì)，而當(dāng)你展示脆弱的時(shí)候，你會(huì)拉近與別人的距離。我剛才說的這些，你可能會(huì)很驚訝，但這是真的。

觀眾提問：您認(rèn)為如何通過價(jià)值觀的共享，讓顧客特別是Z時(shí)代年輕顧客對(duì)品牌產(chǎn)生歸屬感？

舒爾茨：這是很值得探討的問題。人們都希望成為更宏大敘事的一部分。這說起來很容易理解，人們希望與有價(jià)值導(dǎo)向的事情產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，在其中看到自己。歸屬感關(guān)乎使命感，體驗(yàn)經(jīng)歷和探索。在這一過程中，每個(gè)人能得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，舞臺(tái)需要與每個(gè)人分享。有句老話，團(tuán)隊(duì)中沒有我。（英文字母Team當(dāng)中沒有字母I）。要建立團(tuán)隊(duì)，你就要理解成為團(tuán)隊(duì)的一份子意味著什么。在“后疫情時(shí)代”，人們還沒有全部回到工作崗位。

因此，公司有責(zé)任吸引人們回到公司，因此，我們需要展現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。人們工作不僅僅是為了賺錢，他們之所以回來是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大事業(yè)中的一份子。

另一方面，如今科學(xué)技術(shù)和社交媒體飛速發(fā)展，為我們，特別是年輕人帶來了更多的孤獨(dú)、壓抑和焦慮。所以，如果你能創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，擁有情感聯(lián)結(jié)、家的歸屬感，能帶來一定的信任和信心，創(chuàng)造同理心和關(guān)愛，我認(rèn)為你會(huì)開始覺得你正在做的事情充滿價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了盈利的目的。盈利是企業(yè)的責(zé)任，但它不是企業(yè)存在的理由。

觀眾提問：您今天多次提到“人”這個(gè)詞，我記得您曾經(jīng)說過，我們不是一家賣咖啡的公司，而是通過咖啡從事創(chuàng)造與人聯(lián)結(jié)的事業(yè)。在服務(wù)行業(yè)做人事管理的秘訣是什么？

舒爾茨：星巴克的門店經(jīng)理管理15-30名年輕人，我們支持中心辦公室的經(jīng)理管理大約十個(gè)人。如果這些經(jīng)理不知道他們團(tuán)隊(duì)中的伙伴的個(gè)人故事、家庭情況、家庭成員的名字，他們就會(huì)面臨挑戰(zhàn)。

每個(gè)人早上來上班，前一天晚上或周末可能發(fā)生了不愉快的事情，這很可能會(huì)產(chǎn)生一些問題，比如焦慮，而這位伙伴會(huì)帶著情緒和故事繼續(xù)工作。這時(shí)候，經(jīng)理就需要具備對(duì)這位伙伴的狀況有更敏感的觀察和深入的理解，這已經(jīng)超越工作層面的表現(xiàn)和責(zé)任。這樣的理解與關(guān)懷，會(huì)讓這位伙伴的工作更有效率，更自信，對(duì)正在發(fā)生的事情更敏感。因此，要從事人的生意，您必須了解人。

另一方面，食品服務(wù)業(yè)的人員流動(dòng)非常大，涉及了招聘、培訓(xùn)、人員流失的成本，對(duì)顧客服務(wù)的影響。所以了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關(guān)系是非常重要的，而不是建立等級(jí)制度，將員工分成領(lǐng)導(dǎo)和下屬。

觀眾提問：談到歸屬感，當(dāng)小公司在面對(duì)大公司時(shí)，比如一些本土咖啡店在面對(duì)星巴克這樣的公司時(shí)，你覺得這會(huì)傷害他們?cè)谏鐓^(qū)當(dāng)中的歸屬感嗎？

舒爾茨：我們會(huì)經(jīng)常會(huì)因?yàn)槲覀兊囊?guī)模被詬病，覺得我們不夠特別、獨(dú)一無二。因此，對(duì)于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他們有著自己的一方天地。我們推動(dòng)了咖啡產(chǎn)業(yè)在全球的落地開花，這讓本土咖啡店也更容易成功。

星巴克所做的、我們給咖啡產(chǎn)業(yè)帶來的價(jià)值，其核心是人。我們采購(gòu)、烘焙全球優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，打造精心設(shè)計(jì)的門店。我們的業(yè)務(wù)不是為了本土咖啡店沒有經(jīng)營(yíng)空間，而是為了滿足我們的顧客需求。咖啡市場(chǎng)容量非常大，顧客擁有選擇權(quán)。今天，我們的顧客比以往任何時(shí)候都多。這意味著大家對(duì)品牌的信任，以及我們與顧客建立的情感聯(lián)結(jié)。

觀眾提問：你如何處理與投資者和華爾街的關(guān)系？你會(huì)挑選你的投資人嗎？會(huì)說服他們來認(rèn)可你的理念嗎？還是說，情況是相反的？

舒爾茨：作為一家上市公司，我們需要承擔(dān)對(duì)股東的責(zé)任。我們不能夠選擇誰(shuí)是我們的股東。我們未上市之前，我們?cè)暨x我們的股東。1992年，我們的公司市值是2.5億美元，現(xiàn)在是1,200億的市值，我們?yōu)橥顿Y者創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。

早期的投資人會(huì)覺得我們給伙伴提供醫(yī)療保險(xiǎn)、分發(fā)股票、提供免費(fèi)的大學(xué)教育，以及給星巴克中國(guó)伙伴以及伙伴父母提供保險(xiǎn)，是對(duì)股東利益的稀釋。因此，星巴克管理層必須創(chuàng)造股東價(jià)值以此換得股東對(duì)我們的決策的認(rèn)可。

我認(rèn)為我們?cè)谡f服華爾街方面做得很好，利潤(rùn)是一種文化行為的體現(xiàn)，這種文化行為，需要在利潤(rùn)與商業(yè)良知/商業(yè)道德之間保持平衡。由于我們的業(yè)績(jī)，一直以來到今天都表現(xiàn)良好，所以股東們都接受了我們的理念。

股東總是想要更多的收益。作為一家上市公司，不能只滿足華爾街。你需要對(duì)伙伴、顧客負(fù)責(zé)。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我們的伙伴，依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們是最不重要的。事實(shí)上，我知道我們必須通過履行對(duì)伙伴的責(zé)任，讓伙伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創(chuàng)造價(jià)值，不僅為股東，也要為顧客和伙伴創(chuàng)造價(jià)值。那些多年來用股票價(jià)格彰顯成功的公司，已經(jīng)失敗了。如果他們還沒有失敗，他們也將會(huì)失敗，因?yàn)檫@不是建立偉大持久公司的方式。

更多關(guān)于舒爾茨的商業(yè)智慧，參見《星巴克CEO舒爾茨教給我們的12條商業(yè)經(jīng)驗(yàn)》。

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