作者：江瀚視野

(資料圖片僅供參考)

如果說在今年全球經(jīng)濟(jì)低迷中還有什么值得看的行業(yè)，零售業(yè)在2023年的變遷無疑值得關(guān)注——多家大賣場撤店甚至倒閉、尋求收購，而新零售代表則逆勢加速開店。時代變遷、新老交接，在大模型、chatgpt的熱浪里，零售這么看似不性感的行業(yè)正在進(jìn)行著一場大變局。這是關(guān)心經(jīng)濟(jì)發(fā)展、關(guān)注投資的人士所喜聞樂見的：有商戰(zhàn)可打，正說明這個行業(yè)的活力，打來打去最終受益的消費者和行業(yè)。

尤其是對戰(zhàn)雙方并非完全屬于一個物種的時候。

在世界零售市場上，沃爾瑪無疑是市場中絕對的佼佼者，而沃爾瑪旗下的山姆會員店更是沃爾瑪這些年會員零售業(yè)態(tài)的急先鋒，不少零售企業(yè)都以學(xué)習(xí)山姆為目標(biāo)，然而就在最近山姆卻宣布要把盒馬作為在中國的唯一競爭對手，為什么山姆會如此看待盒馬？盒馬又憑什么讓山姆感到威脅？

一、盒馬已成山姆的唯一競爭對手？

據(jù)路透社報道，兩名知情人士透露，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在內(nèi)部會議中表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會員商店在中國的唯一競爭對手。其中一名知情人士補充道，唯一并不意味著只有這一家對手，而是指盒馬憑借其創(chuàng)新的經(jīng)營方式，唯一有潛力對山姆會員商店構(gòu)成競爭威脅。1996年，山姆會員商店中國首店在深圳開業(yè)。截至2022年12月，山姆在中國25家城市擁有44家門店。

與山姆傲慢的姿態(tài)相比，盒馬的回應(yīng)則顯得謙虛的多，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的報道，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅回應(yīng)稱，盒馬一直在努力，不斷創(chuàng)新和改變，虛心向國際零售業(yè)前輩學(xué)習(xí)?！耙驗槲覀兊慕?jīng)營理念，快速學(xué)習(xí)和應(yīng)變能力，盒馬也得到國際同行的認(rèn)同，或許現(xiàn)在我們還小，但未來一定有趕超的機(jī)會。”而據(jù)財經(jīng)網(wǎng)的報道，盒馬于2020年開始開設(shè)“盒馬X”會員店，目前共有9家門店，其中6家位于上海，與盒馬鮮生和盒馬奧萊“三駕馬車”并行。

不過雖然雙方高層還算克制，但實際上兩者的價格戰(zhàn)已經(jīng)全面啟動，根據(jù)東方網(wǎng)的報道，盒馬正式精選了近百款商品，定期更新“移山價”，把價格打下來。無獨有偶，根據(jù)上海人最受歡迎的社區(qū)籬笆論壇的網(wǎng)友反映，在盒馬的“移山價”出來之后不久，山姆正式開始“殺馬”，針對爆款產(chǎn)品立刻推出更低價。不過也有細(xì)心的消費者發(fā)現(xiàn)，似乎山姆的價格更低，但很多同類品牌，盒馬的用料更足更好。

站在市場來說，山姆號稱無敵的寂寞，甚至看不上中國的超市企業(yè)，那種高高在上的姿態(tài)顯得非常明顯，但是實際上看到競爭對手一推出低價產(chǎn)品立馬跟著降價，只能說格局并不算高，但也從另一個側(cè)面證明了，山姆真的已經(jīng)把盒馬當(dāng)作了與自己有一戰(zhàn)之力的對手。也就在這你來我往的交鋒之中，中國零售產(chǎn)業(yè)的一場市場心智爭奪戰(zhàn)正式開打，雙方的火藥味可謂是相當(dāng)濃郁。

我們到底該如何看待這件事？山姆盒馬大戰(zhàn)究竟該怎么看？盒馬憑什么讓山姆感到威脅？

二、山姆盒馬大戰(zhàn)該咋看？盒馬又憑什么讓山姆感到威脅？

面對著火藥味十足并且不斷升級的山姆、盒馬大戰(zhàn)，我們到底該如何分析這長期全面的商戰(zhàn)？盒馬又憑什么讓山姆感到威脅？

首先，靠疫情紅利全面崛起的山姆及其背后的會員零售。說起山姆的崛起，相信很多人都不陌生，特別是上海的朋友，山姆的成功可謂是底蘊和機(jī)遇缺一不可，也正是這些年的高速發(fā)展，讓山姆逐漸成為了市場的佼佼者，那么山姆到底是如何崛起的？以及其背后的會員零售業(yè)態(tài)又是如何發(fā)展的呢？

李大釗說“人類橫著看就是社會，縱著看就是歷史?！倍侥吩谥袊某晒ζ鋵嵰彩沁@兩方面共同的結(jié)果。

縱覽世界零售的發(fā)展歷程，沃爾瑪開創(chuàng)了超市零售業(yè)態(tài)的新篇章，1962年，沃爾瑪正式成立的時候就徹底顛覆了大多數(shù)商店的零售業(yè)態(tài)，由之前百貨商店式的交易方式轉(zhuǎn)化成為了超市賣場模式，在美國各州的高速公路口最便宜的路段開設(shè)商場，用超市業(yè)態(tài)徹底取代的百貨商店業(yè)態(tài)，實現(xiàn)了零售業(yè)態(tài)的一次革命性變革。

而在沃爾瑪?shù)谋澈?，山姆逐漸崛起成為了會員零售的代名詞，山姆利用會員零售的方式變革了傳統(tǒng)的超市業(yè)態(tài)，以會員制的方式把超市的盈利模式由原先的商品盈利轉(zhuǎn)化成為了會員盈利，從而讓消費者心甘情愿為會員買單。與此同時，山姆用極致化的選品方式依托沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系，形成了一整套優(yōu)質(zhì)商品的市場優(yōu)勢，中國的山姆會員商店平均面積都在1萬至2萬平方米，卻僅有4500多個SKU。國內(nèi)和山姆會員商店經(jīng)營面積相當(dāng)?shù)拇筚u場，通常SKU大概在2萬個左右，通過這種精益求精的選品方式形成了一個有效的閉環(huán)，讓消費者愿意為山姆買單，這就是山姆模式的歷史優(yōu)勢。

再回過頭來看中國市場，山姆會員店在國內(nèi)的發(fā)展其實一直也不溫不火，但疫情3年山姆會員店強勢崛起，疫情初期開始，山姆明顯加快在華開店的速度。在上海的朋友可能對此更為熟悉，疫情期間山姆憑借強勢的供應(yīng)鏈體系，在物資最為緊張的時期依然保持了良好的品質(zhì)和供應(yīng)，一舉形成了巨大的用戶優(yōu)勢，很多用戶也就是在疫情期間逐漸發(fā)現(xiàn)，山姆并不是便宜，他的優(yōu)勢是良好的品質(zhì)所形成的“質(zhì)價比”，讓消費者有著足夠多的“消費者剩余”讓消費者獲得更多滿足感。其核心不在于量多，而在于復(fù)購率，也正是如此疫情3年讓消費者形成了有效的“囤貨”模式，這種應(yīng)對恐慌的囤貨反而成為了山姆巨大的市場紅利，更形成了強有力的用戶粘性。

從歷史來說，山姆有著沃爾瑪作為支撐，具有美國零售業(yè)態(tài)的百年優(yōu)勢，從紅利來說，山姆憑借“囤貨”快速崛起，背靠沃爾沃形成強供應(yīng)鏈和生態(tài)鏈優(yōu)勢，利用會員制生態(tài)來形成深度用戶認(rèn)知，憑借質(zhì)價比以及用戶“囤貨”習(xí)慣形成用戶高黏性，這無疑是山姆之所以成功的關(guān)鍵，而山姆也成為了中國會員制零售企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，這也怪不得山姆會員店始終覺得高手寂寞的原因。

其次，盒馬憑什么讓山姆感到威脅？說完山姆的崛起，我們也必須要承認(rèn)在零售賽道之上，無論是底蘊還是用戶心智，山姆都是其中的佼佼者，山姆的優(yōu)勢的確相當(dāng)大，相比于幾十年輝煌歷史的山姆，盒馬作為一家僅有8年歷史的零售新兵，的確在底蘊和歷史上和山姆還是有較大的差距。但為什么就是這樣的一個盒馬卻讓山姆感到威脅？

我們仔細(xì)研究山姆的新聞報道就會發(fā)現(xiàn)，盒馬相比于其他的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)來說，有一樣?xùn)|西是全新的，這就是創(chuàng)新性，之所以山姆會覺得高手寂寞，是因為山姆的大部分的競爭對手都是同質(zhì)化競爭，都是和他類似的業(yè)態(tài)，而山姆則已經(jīng)把這些都做到了極致，自然而然也就不再害怕同質(zhì)化的競爭對手，但是盒馬卻是橫空出世的新物種，看上去似乎也是超市業(yè)態(tài)，但是卻完全不同，讓山姆都有些看不懂的商業(yè)模式才是盒馬被山姆重視的根源。

在這個互聯(lián)網(wǎng)的時代，借助互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新力量，盒馬和山姆的差距正在被快速拉平，從數(shù)據(jù)上來看，據(jù)據(jù)月狐iAPP所示，山姆與盒馬的重合率達(dá)到43.1%，即山姆有近一半的用戶也安裝了盒馬，用戶與盒馬高度重合;從滲透率上看，山姆全網(wǎng)滲透率長期比盒馬低約2%;從月活上看，雖然山姆與盒馬的差距不斷減少，但其仍與盒馬保持較大差距，今年6月其月活低于盒馬約0.13億。

究其根源，盒馬的優(yōu)勢在于：

一是全面的數(shù)字化創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。在這個數(shù)字經(jīng)濟(jì)的時代，數(shù)字化是不少零售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵，但是盒馬卻不一樣，如果說別的零售企業(yè)還在努力苦苦推動自身數(shù)字化的話，盒馬的玩法直接是數(shù)字化時代的互聯(lián)網(wǎng)原住民。作為阿里生態(tài)的一份子，盒馬植根于阿里生態(tài)體系，不僅獲得了阿里不遺余力的支持，更有著巨大的阿里數(shù)字化生態(tài)的優(yōu)勢，依托阿里的數(shù)字化生態(tài)挖掘能力，不斷提升自己的數(shù)字化運營水平。與此同時，盒馬擁有天生的數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)基因，可以充分從互聯(lián)網(wǎng)電商產(chǎn)業(yè)鏈中獲得優(yōu)勢，通過用戶分析、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)建模不斷地提升其發(fā)展的服務(wù)能力。

二是從用戶根源瓦解了山姆的核心競爭力。在互聯(lián)網(wǎng)的時代，用戶是任何一家企業(yè)發(fā)展的核心力量，盒馬不僅通過數(shù)據(jù)挖掘與建模分析充分了解自己的客戶，更從根源理解客戶的核心需求和核心痛點。山姆這些年所構(gòu)建的會員體系、大包裝銷售模式、核心SKU都在從用戶需求點上被破解。盒馬的會員體系不同于山姆的封閉式模式，其采用的是開放式的生態(tài)體系，盒馬的會員在盒馬的所有業(yè)態(tài)都能獲得服務(wù)，這讓盒馬的會員天生具備開放性，不必被約束。與此同時，盒馬通過數(shù)據(jù)分析了解用戶的需求，知道用戶到底需要什么樣的商品？不必用單純的大包裝取勝，盒馬的包裝正好符合中國家庭的現(xiàn)狀需求，而不是美國式的超級大包裝，在盒馬用戶只要選擇自己喜歡的商品就好了，不必和別人拼單，不用支付額外的交易成本，這都是盒馬真正洞察中國市場的地方。SKU控制的確強大，但是數(shù)字化的需求實時控制會不會比單純的SKU更有價值呢？

三是強大的供應(yīng)鏈體系與中國本土優(yōu)勢。如果說數(shù)字化是創(chuàng)新的根源，用戶體系是核心的競爭力的話，供應(yīng)鏈生態(tài)則是真正的服務(wù)底蘊。盒馬這些年更是不斷加強自身的商品供應(yīng)鏈建設(shè)。一方面，盒馬與農(nóng)戶、農(nóng)場合作，以“盒馬村”的形式，為消費者帶來各地風(fēng)味；另一方面，盒馬自建供應(yīng)鏈體系，不斷進(jìn)行自有產(chǎn)品的研發(fā)，推出了許多獨特的產(chǎn)品，包括無添加劑的果蔬汁、天然酸奶、快捷半成品菜等。在商品研發(fā)方面盒馬更是一直以平均30-45天上新速度和97%的自有品牌開發(fā)成功率保持領(lǐng)先。通過遍布全國的供應(yīng)商和盒馬村基地，盒馬已經(jīng)實現(xiàn)了全球采購以及自我品類的創(chuàng)新，所以盒馬的很多SKU是盒馬獨有的，這也是山姆真正害怕的點。

盒馬之所以能夠威脅到山姆，這是因為盒馬正在用一整套山姆不一定能看懂能理解的互聯(lián)網(wǎng)玩法顛覆整個零售體系，作為傳統(tǒng)零售的佼佼者，山姆感到這種對未知的恐懼也是很正常的事情。

第三，山姆與盒馬的大戰(zhàn)究竟誰能笑到最后？在第四次工業(yè)革命浪潮的今天，創(chuàng)新才是時代的競爭力，山姆與盒馬的交鋒其實已經(jīng)不是兩家公司在同一維度上的競爭，更是兩個時代的較量，隨著時代的演變，權(quán)力的交接已經(jīng)發(fā)生。

正如新能源汽車引領(lǐng)時代發(fā)展的階段，高傲的豐田必須要向中國國產(chǎn)新能源車企學(xué)習(xí)，德國的大眾要去購買上汽的制造平臺，這個時代早已不是底蘊和歷史就能夠證明一切的時代，創(chuàng)新所代表的力量往往會超越大家的想象。

同樣，這一切也發(fā)生在新零售賽道上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的全面崛起為中國企業(yè)提供了彎道超車的機(jī)會，互聯(lián)網(wǎng)全面進(jìn)入新零售市場，以盒馬為代表的新零售企業(yè)開始全面出現(xiàn)并且持續(xù)變革，經(jīng)過七八年的發(fā)展，盒馬已經(jīng)逐漸形成了屬于自己的打法和脈絡(luò)，這是互聯(lián)網(wǎng)新零售的核心優(yōu)勢。

盒馬之所以會被山姆重視，就是因為它才是零售市場的新物種，這種降維打擊的優(yōu)勢讓其具備了和山姆等老牌巨頭一較高下的能力。所以，這場競爭已經(jīng)不僅僅是簡單的價格戰(zhàn)，而是全面的商業(yè)模式、供應(yīng)鏈體系、會員生態(tài)的競爭，這種碰撞中究竟會產(chǎn)生什么，將會是一個巨大的未知數(shù)。

不過，在這個瞬息萬變的時代，希望以盒馬為代表的中國零售新生代可以真正在激烈的市場競爭中錘煉自身，希望以盒馬為代表的中國新零售業(yè)態(tài)可以真正在與老牌零售的競爭中找到自己的優(yōu)勢和玩法，真正推動零售產(chǎn)業(yè)向著更高的方向發(fā)展。

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