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界面新聞記者 | 馬越
【資料圖】
界面新聞編輯 | 牙韓翔
鈕祜祿·瑞幸的逆襲戰(zhàn)還在繼續(xù)。
瑞幸咖啡與星巴克近期相繼公布了最新一季的業(yè)績報告,在多項關鍵指標中,瑞幸終于對星巴克中國實現(xiàn)了反超。
從營收來看,瑞幸實現(xiàn)了首次單季度對星巴克的超越。瑞幸第二季度總凈收入為62.014億元人民幣;星巴克第三季度在中國市場的凈收入則是8.219億美元,約合59.05億元人民幣。
在營收增速上瑞幸也更快。瑞幸在報告期內(nèi)的營收同比增長88.0%;星巴克在中國營收同比增長51%,去除外匯換算的影響則是60%。
瑞幸披露的是2023年第二季度財報(4月1日至6月30日),星巴克公布的是2023財年第三季度財報(4月3日至7月2日)。盡管季度不同,但實際覆蓋日期接近,整體可以進行一定對比。
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而在另一個關鍵指標營業(yè)利潤率上雙方也咬得很緊。
瑞幸在二季度歸母凈利潤為9.99億元人民幣,美國會計準則(GAAP)下營業(yè)利潤率達到18.9%,創(chuàng)歷史新高。瑞幸自營門店的營業(yè)利潤率更是達到了29.1%。
反觀星巴克,其GAAP營業(yè)利潤率是17.3%(去年同期為15.9%)。不過,星巴克的這一營業(yè)利潤率數(shù)據(jù)并非只按照中國市場來計算,是整體數(shù)據(jù)。在向員工做出了工資福利提高、技能培養(yǎng)的承諾后,星巴克的利潤率因此抵消了一部分——但從某種程度上來說,瑞幸的賺錢能力和星巴克在全球市場相比,已經(jīng)不容小覷。
而在門店數(shù)量方面,瑞幸已經(jīng)比星巴克跑得更遠。
繼2021年底門店數(shù)量超過星巴克后,瑞幸在開店路上持續(xù)狂飆。二季度凈新開門店1485家,截至期末門店總數(shù)達已經(jīng)達到10836家,其中自營門店7188家,聯(lián)營門店3648家。瑞幸也成為中國市場第一家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌 。
星巴克中國門店在期內(nèi)凈新增門店237家,超過前2個季度的總和。截至期末星巴克中國在250個城市運營6480家門店。
不過,根據(jù)極海數(shù)據(jù)統(tǒng)計,星巴克開店節(jié)奏更穩(wěn)妥,“關店率”較瑞幸低。例如近3個月,星巴克的關店數(shù)是6家,而瑞幸則關掉109家門店;星巴克門店變化率是0.9%,瑞幸為5.6%。
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對于瑞幸來說,這也是它歷經(jīng)暴雷后破產(chǎn)重整、管理團隊大換血起死回生后的持續(xù)逆襲。
在這家公司2022年的年報中,就已經(jīng)實現(xiàn)了多項關鍵財務指標的突破——其一是全年總凈收入達到132.93億元人民幣,首次突破百億大關;其二是在整體營業(yè)利潤上首次扭虧為盈,GAAP全年營業(yè)利潤為11.562億元人民幣,營業(yè)利潤率為8.7%。
過去,雀巢和星巴克這樣的海外巨頭將咖啡作為一種生活方式帶入中國,并塑造了對于速溶咖啡與連鎖咖啡門店的商業(yè)范式。
現(xiàn)在,以瑞幸為代表的本土后來者,則用更符合中國消費者口味的創(chuàng)新產(chǎn)品、更低客單價的產(chǎn)品以及更靈活的擴張方式,迅猛進攻下沉市場,并實現(xiàn)咖啡對更廣泛消費者的觸達和普及。
很大程度上,瑞幸實現(xiàn)業(yè)績上的飛躍,受益于其單店模式和低價策略。
首先,從商業(yè)模式來看,瑞幸與星巴克有所差異。星巴克以“第三空間”著稱,通常有更大的店面,重視門店的設計與體驗;而以互聯(lián)網(wǎng)模式起家的瑞幸主打外送,門店面積更小,單店員工少。除了瑞幸,在中國的咖啡連鎖浪潮中崛起的不少本土品牌,譬如Manner、庫迪咖啡等也采用這種模式。
而在經(jīng)濟下行的大環(huán)境中,第三空間的模式遇到的一個問題在于,維持大店的成本極高,而拋開門店體驗,星巴克的單價與瑞幸們相比也不具備優(yōu)勢——星巴克的客單價在40元左右,而瑞幸的客單價則低于20元。
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現(xiàn)在,瑞幸還要把價格打得更低。
近期瑞幸與其創(chuàng)始人陸正耀所創(chuàng)的另一個咖啡品牌庫迪卷入了“9.9元價格戰(zhàn)”之中,二者在產(chǎn)品、定價、選址與加盟策略上貼身肉搏。而在最新的財報分析會中,其董事長兼首席執(zhí)行官郭謹一宣布,要把9.9元活動常態(tài)化進行下去,又決定此次活動將至少持續(xù)2年。
郭謹一表示,自6月的促銷活動以來,瑞幸讓更多的消費者以更優(yōu)惠的價格喝到了“更高品質(zhì)的咖啡”,加速提升了中國消費者對咖啡消費的進一步認知,同時也幫助咖啡進一步擴大了市場份額,提升了品牌影響力。由于市場反響超出預期,產(chǎn)品銷售持續(xù)增長,交易客戶數(shù)量創(chuàng)下歷史新高,這推動了收入和利潤率提高。
“瑞幸在維持合理利潤率的同時,能夠達到有競爭力的價格和杯量,其他品牌很難從這兩方面同時與我們競爭。”他此前在大鉦資本年度投資者大會上強調(diào)。
星巴克也首次對“價格戰(zhàn)”問題作出回應。
“我們歡迎競爭,因為競爭實際上擴大了咖啡市場并加速了咖啡消費的普及,且不同的品牌為消費者帶來不同的價值主張和消費場景?!毙前涂酥袊麻L兼首席執(zhí)行官王靜瑛表示,星巴克中國將加大投資,進行產(chǎn)品創(chuàng)新,提升門店體驗、數(shù)字化以及人才培養(yǎng),抓住未來中國市場的無限機遇。
按照她的說法,競爭對于星巴克第三季度的業(yè)績并無明顯影響,并且強調(diào)星巴克在“玩長期游戲”。
事實上,瑞幸能從容應對價格戰(zhàn)的策略,已經(jīng)是一套完整而成熟的打法。
曾經(jīng)做空瑞幸的雪湖資本近期在評價該品牌時,總結出它基于規(guī)模效應的競爭壁壘。
其一是產(chǎn)品上新快,瑞幸產(chǎn)品的豐富度是星巴克的1.7倍,是幸運咖的2.4倍,是MANNER的3倍;其二是品牌建設與數(shù)字化優(yōu)勢;其三是低線城市和供應鏈的先發(fā)優(yōu)勢,其低線城市門店是星巴克的2倍,選的也都是頂級供應商。
另外,瑞幸之所以能在門店數(shù)量上快速擴大,其策略在于直營與聯(lián)營加盟結合的模式。它最近甚至還開放了“帶店加盟”模式 ,進一步以較低成本的方式在低線城市爭奪市場。
對于星巴克來說,其最大的競爭力還是在于大公司系統(tǒng)性的規(guī)模優(yōu)勢,譬如在第三空間之外發(fā)展的全渠道業(yè)務,包括專星送、啡快和電商等等;還有因地制宜的開店策略、多年打磨的流程體系以及供應鏈基礎。以及,其最大隱形資產(chǎn)是品牌本身。這些過往20余年的積累也讓星巴克在中國市場下沉時具備優(yōu)勢 。
但星巴克要繼續(xù)下沉,與瑞幸的較量還將持續(xù)。
根據(jù)“明亮公司”報道, 極海數(shù)據(jù)的統(tǒng)計顯示,目前在星巴克在二線城市的門店有千余家,而在三線城市則立刻減少至500多家店。與此同時,瑞幸在二線和三線都有近乎2000多家的門店。若星巴克要繼續(xù)下沉,進入咖啡消費沒有如一線城市這么細分的地域時,它則需要正面與瑞幸競爭。
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