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界面新聞記者 | 馬越

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界面新聞編輯 | 牙韓翔

鈕祜祿·瑞幸的逆襲戰(zhàn)還在繼續(xù)。

瑞幸咖啡與星巴克近期相繼公布了最新一季的業(yè)績報告，在多項關鍵指標中，瑞幸終于對星巴克中國實現(xiàn)了反超。

從營收來看，瑞幸實現(xiàn)了首次單季度對星巴克的超越。瑞幸第二季度總凈收入為62.014億元人民幣；星巴克第三季度在中國市場的凈收入則是8.219億美元，約合59.05億元人民幣。

在營收增速上瑞幸也更快。瑞幸在報告期內(nèi)的營收同比增長88.0%；星巴克在中國營收同比增長51%，去除外匯換算的影響則是60%。

瑞幸披露的是2023年第二季度財報（4月1日至6月30日），星巴克公布的是2023財年第三季度財報（4月3日至7月2日）。盡管季度不同，但實際覆蓋日期接近，整體可以進行一定對比。

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而在另一個關鍵指標營業(yè)利潤率上雙方也咬得很緊。

瑞幸在二季度歸母凈利潤為9.99億元人民幣，美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤率達到18.9%，創(chuàng)歷史新高。瑞幸自營門店的營業(yè)利潤率更是達到了29.1%。

反觀星巴克，其GAAP營業(yè)利潤率是17.3%（去年同期為15.9%）。不過，星巴克的這一營業(yè)利潤率數(shù)據(jù)并非只按照中國市場來計算，是整體數(shù)據(jù)。在向員工做出了工資福利提高、技能培養(yǎng)的承諾后，星巴克的利潤率因此抵消了一部分——但從某種程度上來說，瑞幸的賺錢能力和星巴克在全球市場相比，已經(jīng)不容小覷。

而在門店數(shù)量方面，瑞幸已經(jīng)比星巴克跑得更遠。

繼2021年底門店數(shù)量超過星巴克后，瑞幸在開店路上持續(xù)狂飆。二季度凈新開門店1485家，截至期末門店總數(shù)達已經(jīng)達到10836家，其中自營門店7188家，聯(lián)營門店3648家。瑞幸也成為中國市場第一家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌 。

星巴克中國門店在期內(nèi)凈新增門店237家，超過前2個季度的總和。截至期末星巴克中國在250個城市運營6480家門店。

不過，根據(jù)極海數(shù)據(jù)統(tǒng)計，星巴克開店節(jié)奏更穩(wěn)妥，“關店率”較瑞幸低。例如近3個月，星巴克的關店數(shù)是6家，而瑞幸則關掉109家門店；星巴克門店變化率是0.9%，瑞幸為5.6%。

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對于瑞幸來說，這也是它歷經(jīng)暴雷后破產(chǎn)重整、管理團隊大換血起死回生后的持續(xù)逆襲。

在這家公司2022年的年報中，就已經(jīng)實現(xiàn)了多項關鍵財務指標的突破——其一是全年總凈收入達到132.93億元人民幣，首次突破百億大關；其二是在整體營業(yè)利潤上首次扭虧為盈，GAAP全年營業(yè)利潤為11.562億元人民幣，營業(yè)利潤率為8.7%。

過去，雀巢和星巴克這樣的海外巨頭將咖啡作為一種生活方式帶入中國，并塑造了對于速溶咖啡與連鎖咖啡門店的商業(yè)范式。

現(xiàn)在，以瑞幸為代表的本土后來者，則用更符合中國消費者口味的創(chuàng)新產(chǎn)品、更低客單價的產(chǎn)品以及更靈活的擴張方式，迅猛進攻下沉市場，并實現(xiàn)咖啡對更廣泛消費者的觸達和普及。

很大程度上，瑞幸實現(xiàn)業(yè)績上的飛躍，受益于其單店模式和低價策略。

首先，從商業(yè)模式來看，瑞幸與星巴克有所差異。星巴克以“第三空間”著稱，通常有更大的店面，重視門店的設計與體驗；而以互聯(lián)網(wǎng)模式起家的瑞幸主打外送，門店面積更小，單店員工少。除了瑞幸，在中國的咖啡連鎖浪潮中崛起的不少本土品牌，譬如Manner、庫迪咖啡等也采用這種模式。

而在經(jīng)濟下行的大環(huán)境中，第三空間的模式遇到的一個問題在于，維持大店的成本極高，而拋開門店體驗，星巴克的單價與瑞幸們相比也不具備優(yōu)勢——星巴克的客單價在40元左右，而瑞幸的客單價則低于20元。

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現(xiàn)在，瑞幸還要把價格打得更低。

近期瑞幸與其創(chuàng)始人陸正耀所創(chuàng)的另一個咖啡品牌庫迪卷入了“9.9元價格戰(zhàn)”之中，二者在產(chǎn)品、定價、選址與加盟策略上貼身肉搏。而在最新的財報分析會中，其董事長兼首席執(zhí)行官郭謹一宣布，要把9.9元活動常態(tài)化進行下去，又決定此次活動將至少持續(xù)2年。

郭謹一表示，自6月的促銷活動以來，瑞幸讓更多的消費者以更優(yōu)惠的價格喝到了“更高品質(zhì)的咖啡”，加速提升了中國消費者對咖啡消費的進一步認知，同時也幫助咖啡進一步擴大了市場份額，提升了品牌影響力。由于市場反響超出預期，產(chǎn)品銷售持續(xù)增長，交易客戶數(shù)量創(chuàng)下歷史新高，這推動了收入和利潤率提高。

“瑞幸在維持合理利潤率的同時，能夠達到有競爭力的價格和杯量，其他品牌很難從這兩方面同時與我們競爭。”他此前在大鉦資本年度投資者大會上強調(diào)。

星巴克也首次對“價格戰(zhàn)”問題作出回應。

“我們歡迎競爭，因為競爭實際上擴大了咖啡市場并加速了咖啡消費的普及，且不同的品牌為消費者帶來不同的價值主張和消費場景?！毙前涂酥袊麻L兼首席執(zhí)行官王靜瑛表示，星巴克中國將加大投資，進行產(chǎn)品創(chuàng)新，提升門店體驗、數(shù)字化以及人才培養(yǎng)，抓住未來中國市場的無限機遇。

按照她的說法，競爭對于星巴克第三季度的業(yè)績并無明顯影響，并且強調(diào)星巴克在“玩長期游戲”。

事實上，瑞幸能從容應對價格戰(zhàn)的策略，已經(jīng)是一套完整而成熟的打法。

曾經(jīng)做空瑞幸的雪湖資本近期在評價該品牌時，總結出它基于規(guī)模效應的競爭壁壘。

其一是產(chǎn)品上新快，瑞幸產(chǎn)品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運咖的2.4倍，是MANNER的3倍；其二是品牌建設與數(shù)字化優(yōu)勢；其三是低線城市和供應鏈的先發(fā)優(yōu)勢，其低線城市門店是星巴克的2倍，選的也都是頂級供應商。

另外，瑞幸之所以能在門店數(shù)量上快速擴大，其策略在于直營與聯(lián)營加盟結合的模式。它最近甚至還開放了“帶店加盟”模式 ，進一步以較低成本的方式在低線城市爭奪市場。

對于星巴克來說，其最大的競爭力還是在于大公司系統(tǒng)性的規(guī)模優(yōu)勢，譬如在第三空間之外發(fā)展的全渠道業(yè)務，包括專星送、啡快和電商等等；還有因地制宜的開店策略、多年打磨的流程體系以及供應鏈基礎。以及，其最大隱形資產(chǎn)是品牌本身。這些過往20余年的積累也讓星巴克在中國市場下沉時具備優(yōu)勢 。

但星巴克要繼續(xù)下沉，與瑞幸的較量還將持續(xù)。

根據(jù)“明亮公司”報道， 極海數(shù)據(jù)的統(tǒng)計顯示，目前在星巴克在二線城市的門店有千余家，而在三線城市則立刻減少至500多家店。與此同時，瑞幸在二線和三線都有近乎2000多家的門店。若星巴克要繼續(xù)下沉，進入咖啡消費沒有如一線城市這么細分的地域時，它則需要正面與瑞幸競爭。

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