1998年，當(dāng)時(shí)還是只有四平方米柜臺(tái)的京東多媒體，開(kāi)始在遍地山寨的中關(guān)村為每一件正品明碼標(biāo)價(jià)。

(資料圖片)

2003年，1歲的京東在非典期間靠著幾十名渠道經(jīng)理BBS評(píng)論區(qū)留言與郵局發(fā)貨，開(kāi)啟了“線上購(gòu)物初體驗(yàn)”。

5歲、10歲、15歲的京東在隨之而至的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中推開(kāi)了時(shí)代大門(mén)，自營(yíng)、自建物流、“多快好省”……這些外界熟知的標(biāo)簽一路見(jiàn)證了電商巨人的成長(zhǎng)。

2023年，20歲的京東在亂花煩人眼的電商市場(chǎng)重申成本、效率和體驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)理念。去年四季度的年度集團(tuán)高管會(huì)議上，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)在確保品質(zhì)和服務(wù)基礎(chǔ)上的低價(jià)是過(guò)去成功最重要的武器，也是此后唯一基礎(chǔ)性武器。

走過(guò)二十年的京東已經(jīng)不再是一家賣(mài)貨公司，而是零售、物流、科技等多條業(yè)務(wù)線組成的生命體，前臺(tái)的履約、定價(jià)要靠后臺(tái)的供應(yīng)鏈、數(shù)字化技術(shù)組織聯(lián)合支持。再加上京東始終強(qiáng)調(diào)用戶(hù)體驗(yàn)是公司的生命線，因此之于它今天所服務(wù)的6億消費(fèi)者，價(jià)格不僅僅是數(shù)字，而是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一道數(shù)學(xué)題。

重回曠野競(jìng)爭(zhēng)

今天的京東是從電商戰(zhàn)爭(zhēng)激烈拼殺而出的勝利者。從圖書(shū)到電器，從當(dāng)當(dāng)?shù)絿?guó)美、蘇寧，價(jià)格戰(zhàn)都不會(huì)是其陌生的武器。20歲的京東再度亮出“低價(jià)”這柄利刃，意味著哪些變與不變？

“過(guò)去三年，京東整體層面執(zhí)行保供策略。疫情模式已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在是一個(gè)放養(yǎng)狀態(tài)，重新回到曠野，大草原上競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)?！本〇|零售CEO辛利軍近期在采訪中告訴界面新聞，價(jià)格一直是京東最重視的用戶(hù)體驗(yàn)的核心要素，低價(jià)策略也是以用戶(hù)體驗(yàn)為前置條件。今日的變化是基于現(xiàn)實(shí)階段不同所做的戰(zhàn)略調(diào)整。

三年的新冠疫情，公眾切身感受到供應(yīng)鏈在現(xiàn)代社會(huì)的至關(guān)重要，也見(jiàn)證了京東的高確定性的履約能力與供應(yīng)鏈韌性。去年上海疫情期間，京東物流從全國(guó)調(diào)派5000余名一線員工奔赴一線、超15萬(wàn)噸商品第一時(shí)間送達(dá)上海，“有責(zé)任的供應(yīng)鏈”也是去年618的主題關(guān)鍵詞。

保供背后是京東幾乎覆蓋全國(guó)區(qū)縣的自建物流體系，且后者已經(jīng)成為了可以對(duì)外輸出的標(biāo)準(zhǔn)化能力。

劉強(qiáng)東在2020年曾經(jīng)發(fā)公開(kāi)信把京東定義為一家“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”。京東目前在全國(guó)超1500個(gè)倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)總管理面積超過(guò)3100萬(wàn)平方米，通過(guò)倉(cāng)配一體化的供應(yīng)鏈將“上午下單、下午送達(dá)”的半日達(dá)時(shí)效服務(wù)推廣至全國(guó)。根據(jù)京東物流（02618.HK）發(fā)布的2022年度財(cái)報(bào)顯示，京東物流去年?duì)I收達(dá)1374億元，同比增長(zhǎng)31.2%，其中七成收入來(lái)自外部客戶(hù)，如抖音電商、伊利等快消品、家電與3C領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

辛利軍告訴記者，京東在疫情期間保供的邏輯是提供確定性，“那段時(shí)間我們的精力都是把更多的貨找過(guò)來(lái)，如何準(zhǔn)時(shí)地送到客戶(hù)的家里面，過(guò)程中不要出現(xiàn)問(wèn)題?！?

三年歸來(lái)，在今年重啟的消費(fèi)復(fù)蘇中，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣整體發(fā)生了明顯變化，也使得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主題有所不同。

根據(jù)麥肯錫的消費(fèi)者報(bào)告數(shù)據(jù)，中國(guó)消費(fèi)者信心觸底反彈，但市場(chǎng)恢復(fù)整體趨向緩慢，整體銷(xiāo)售額第一季度同比增長(zhǎng)5%，以食品、化妝品、服為為主，對(duì)于價(jià)格較高的大件商品的消費(fèi)支出更為謹(jǐn)慎，例如家電、汽車(chē)均出明顯下滑。

圖源：麥肯錫

用戶(hù)行為的變化意味著用戶(hù)體驗(yàn)的變化。行業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，疫情過(guò)后，高收入人群、低收入人群的消費(fèi)行為變化差異不大，但是中等收入人群的購(gòu)物需求短時(shí)間內(nèi)有明顯下降，而這部分群體正是京東用戶(hù)群體中的大多數(shù)。

同時(shí)京東注意到因疫情改變用戶(hù)行為出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，也是擺在公司面前的新問(wèn)題：首先是封控隔離期間有大量原來(lái)很多非網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)開(kāi)始網(wǎng)購(gòu)，重歸線下后如何把這類(lèi)用戶(hù)轉(zhuǎn)化為京東的用戶(hù)？其次是大量線下的企業(yè)產(chǎn)生了線上數(shù)字化的需求，京東該如何推動(dòng)線上線下融合？

性?xún)r(jià)比中的三方共贏

重回曠野自由競(jìng)爭(zhēng)后，意味著吸引用戶(hù)仍是各家增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

按照劉強(qiáng)東過(guò)往對(duì)于零售本質(zhì)的理解，即“成本、效率、體驗(yàn)”，體驗(yàn)進(jìn)一步細(xì)化為產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)。

今年京東618打出“全行業(yè)投入力度最大的一次618”，而內(nèi)部對(duì)于低價(jià)的共識(shí)是基于用戶(hù)體驗(yàn)的極致性?xún)r(jià)比，而非犧牲產(chǎn)品正常利潤(rùn)水平的壓價(jià)。

以快消品為例，一位京東零售大商超事業(yè)部的負(fù)責(zé)人告訴記者，平臺(tái)注意到消費(fèi)者在疫情后的需求端主要發(fā)生了兩項(xiàng)變化：一是整體對(duì)于性?xún)r(jià)比的敏感度要更高；二是高、中、低端快消品的分級(jí)趨勢(shì)顯著，中端商品隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與比價(jià)的需求逐漸下沉。

圖源：視覺(jué)中國(guó)

在這樣的背景下，對(duì)京東來(lái)說(shuō)，低價(jià)戰(zhàn)略意味著更高的效率做好成本與體驗(yàn)的平衡。從零售交易的三方主體來(lái)拆解這道數(shù)學(xué)題：

首先消費(fèi)者是需求主體。中國(guó)共有10億網(wǎng)民，8億多電商用戶(hù)。京東現(xiàn)在共有6億用戶(hù)，內(nèi)部分析的用戶(hù)特征主要集中在國(guó)內(nèi)高收入、中高收入人群。擺在京東面前有兩條路——如果只鞏固同一類(lèi)老用戶(hù)，此類(lèi)用戶(hù)群體消費(fèi)需求相對(duì)受收入水平限制小，對(duì)于自己特定關(guān)注的東西會(huì)要求品質(zhì)，最大化滿(mǎn)足用戶(hù)購(gòu)物的差異化需求就決定了平臺(tái)能力的上限；如果要拓展另外的4億新用戶(hù)，京東需要做的并不是無(wú)底線的全網(wǎng)最低價(jià)，價(jià)格只需要保持和其他平臺(tái)相差不多，加上京東本身的品質(zhì)保證，就已經(jīng)達(dá)到性?xún)r(jià)比的追求。

然后是商家。“全行業(yè)投入力度最大的618”意味著史上最大力度的招商，京東的低價(jià)策略必須保證商家業(yè)內(nèi)最高收益與最小流失率。要最大程度滿(mǎn)足不同用戶(hù)的多樣化需求，供應(yīng)端必須引入足夠的商家，保證賺錢(qián)才能保證源頭活水。京東的商家模式分為自營(yíng)、POP（Platform Open Plan，開(kāi)放平臺(tái)），即平臺(tái)自營(yíng)商家和第三方商家。京東依靠“自營(yíng)”模式起家，近年來(lái)正在通過(guò)一系列激勵(lì)補(bǔ)貼計(jì)劃吸引第三方商家入駐擴(kuò)充商家池，并且在最新的組織架構(gòu)調(diào)整中在經(jīng)營(yíng)單元取消區(qū)分自營(yíng)與POP，內(nèi)部管理平權(quán)以做到資源共享。據(jù)透露京東今年的主要策略仍是大力扶持POP，兩者目前已經(jīng)可以貢獻(xiàn)大致相當(dāng)?shù)臓I(yíng)收。

最后是平臺(tái)。京東模式的核心是數(shù)智化供應(yīng)鏈，包括集貨網(wǎng)、倉(cāng)網(wǎng)、云網(wǎng)的硬件能力。電商生意原本是很難標(biāo)品化的線上服務(wù)，選品采購(gòu)、品控、物流運(yùn)輸、庫(kù)存周期和SKU（最小存貨單位）極難統(tǒng)一協(xié)調(diào)，履約成本高直接影響利潤(rùn)，也就限制了產(chǎn)品定價(jià)。京東零售業(yè)將自身定位為“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的友好交易平臺(tái)”，也在業(yè)務(wù)中充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。以庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)這一零售關(guān)鍵數(shù)據(jù)來(lái)作對(duì)比，京東整個(gè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)最低達(dá)到是30.2天，Costco是30.4天，沃爾瑪是30天左右，三家大體相近。但京東的自營(yíng)SKU卻高達(dá)1000萬(wàn)個(gè)，Costco、沃爾瑪分別僅為5000個(gè)、5萬(wàn)個(gè)。從履約的角度出發(fā)，京東的供應(yīng)鏈能力則是支撐低價(jià)的基石。

對(duì)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，把產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)商家的每一件事情到好，將用戶(hù)體驗(yàn)做到極致，是京東奉行低價(jià)戰(zhàn)略追求的最優(yōu)解。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的核心觀點(diǎn)認(rèn)為，價(jià)格是產(chǎn)品加上體驗(yàn)的產(chǎn)物，企業(yè)要想從無(wú)效的價(jià)格戰(zhàn)中抽身，獲得價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng),就是要精心設(shè)計(jì)用戶(hù)的體驗(yàn)。用戶(hù)在不同時(shí)期的消費(fèi)都在叩問(wèn)一個(gè)終極問(wèn)題：我為什么而買(mǎi)單？

京東走過(guò)二十年后，在每年探索618的新玩法的同時(shí)，把思考低價(jià)用戶(hù)體驗(yàn)的起點(diǎn)又重新又落回人的理性——人是理性動(dòng)物，只要便宜他還來(lái)買(mǎi)，6·18能做的就是回饋用戶(hù)性?xún)r(jià)比最高的產(chǎn)品。

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