1998年，當時還是只有四平方米柜臺的京東多媒體，開始在遍地山寨的中關村為每一件正品明碼標價。

2003年，1歲的京東在非典期間靠著幾十名渠道經理BBS評論區(qū)留言與郵局發(fā)貨，開啟了“線上購物初體驗”。

(相關資料圖)

5歲、10歲、15歲的京東在隨之而至的中國互聯(lián)網浪潮中推開了時代大門，自營、自建物流、“多快好省”……這些外界熟知的標簽一路見證了電商巨人的成長。

2023年，20歲的京東在亂花煩人眼的電商市場重申成本、效率和體驗的經營理念。去年四季度的年度集團高管會議上，劉強東強調在確保品質和服務基礎上的低價是過去成功最重要的武器，也是此后唯一基礎性武器。

走過二十年的京東已經不再是一家賣貨公司，而是零售、物流、科技等多條業(yè)務線組成的生命體，前臺的履約、定價要靠后臺的供應鏈、數(shù)字化技術組織聯(lián)合支持。再加上京東始終強調用戶體驗是公司的生命線，因此之于它今天所服務的6億消費者，價格不僅僅是數(shù)字，而是體驗經濟學中的一道數(shù)學題。

重回曠野競爭

今天的京東是從電商戰(zhàn)爭激烈拼殺而出的勝利者。從圖書到電器，從當當?shù)絿?、蘇寧，價格戰(zhàn)都不會是其陌生的武器。20歲的京東再度亮出“低價”這柄利刃，意味著哪些變與不變？

“過去三年，京東整體層面執(zhí)行保供策略。疫情模式已經結束了，現(xiàn)在是一個放養(yǎng)狀態(tài)，重新回到曠野，大草原上競爭的狀態(tài)。”京東零售CEO辛利軍近期在采訪中告訴界面新聞，價格一直是京東最重視的用戶體驗的核心要素，低價策略也是以用戶體驗為前置條件。今日的變化是基于現(xiàn)實階段不同所做的戰(zhàn)略調整。

三年的新冠疫情，公眾切身感受到供應鏈在現(xiàn)代社會的至關重要，也見證了京東的高確定性的履約能力與供應鏈韌性。去年上海疫情期間，京東物流從全國調派5000余名一線員工奔赴一線、超15萬噸商品第一時間送達上海，“有責任的供應鏈”也是去年618的主題關鍵詞。

保供背后是京東幾乎覆蓋全國區(qū)縣的自建物流體系，且后者已經成為了可以對外輸出的標準化能力。

劉強東在2020年曾經發(fā)公開信把京東定義為一家“以供應鏈為基礎的技術與服務企業(yè)”。京東目前在全國超1500個倉庫，倉儲網絡總管理面積超過3100萬平方米，通過倉配一體化的供應鏈將“上午下單、下午送達”的半日達時效服務推廣至全國。根據(jù)京東物流（02618.HK）發(fā)布的2022年度財報顯示，京東物流去年營收達1374億元，同比增長31.2%，其中七成收入來自外部客戶，如抖音電商、伊利等快消品、家電與3C領域的頭部企業(yè)。

辛利軍告訴記者，京東在疫情期間保供的邏輯是提供確定性，“那段時間我們的精力都是把更多的貨找過來，如何準時地送到客戶的家里面，過程中不要出現(xiàn)問題。”

三年歸來，在今年重啟的消費復蘇中，國內消費者的消費習慣整體發(fā)生了明顯變化，也使得了市場競爭的主題有所不同。

根據(jù)麥肯錫的消費者報告數(shù)據(jù)，中國消費者信心觸底反彈，但市場恢復整體趨向緩慢，整體銷售額第一季度同比增長5%，以食品、化妝品、服為為主，對于價格較高的大件商品的消費支出更為謹慎，例如家電、汽車均出明顯下滑。

圖源：麥肯錫

用戶行為的變化意味著用戶體驗的變化。行業(yè)機構調研發(fā)現(xiàn)，疫情過后，高收入人群、低收入人群的消費行為變化差異不大，但是中等收入人群的購物需求短時間內有明顯下降，而這部分群體正是京東用戶群體中的大多數(shù)。

同時京東注意到因疫情改變用戶行為出現(xiàn)新的機會，也是擺在公司面前的新問題：首先是封控隔離期間有大量原來很多非網購用戶開始網購，重歸線下后如何把這類用戶轉化為京東的用戶？其次是大量線下的企業(yè)產生了線上數(shù)字化的需求，京東該如何推動線上線下融合？

性價比中的三方共贏

重回曠野自由競爭后，意味著吸引用戶仍是各家增長的關鍵。

按照劉強東過往對于零售本質的理解，即“成本、效率、體驗”，體驗進一步細化為產品、價格、服務。

今年京東618打出“全行業(yè)投入力度最大的一次618”，而內部對于低價的共識是基于用戶體驗的極致性價比，而非犧牲產品正常利潤水平的壓價。

以快消品為例，一位京東零售大商超事業(yè)部的負責人告訴記者，平臺注意到消費者在疫情后的需求端主要發(fā)生了兩項變化：一是整體對于性價比的敏感度要更高；二是高、中、低端快消品的分級趨勢顯著，中端商品隨著市場競爭與比價的需求逐漸下沉。

圖源：視覺中國

在這樣的背景下，對京東來說，低價戰(zhàn)略意味著更高的效率做好成本與體驗的平衡。從零售交易的三方主體來拆解這道數(shù)學題：

首先消費者是需求主體。中國共有10億網民，8億多電商用戶。京東現(xiàn)在共有6億用戶，內部分析的用戶特征主要集中在國內高收入、中高收入人群。擺在京東面前有兩條路——如果只鞏固同一類老用戶，此類用戶群體消費需求相對受收入水平限制小，對于自己特定關注的東西會要求品質，最大化滿足用戶購物的差異化需求就決定了平臺能力的上限；如果要拓展另外的4億新用戶，京東需要做的并不是無底線的全網最低價，價格只需要保持和其他平臺相差不多，加上京東本身的品質保證，就已經達到性價比的追求。

然后是商家。“全行業(yè)投入力度最大的618”意味著史上最大力度的招商，京東的低價策略必須保證商家業(yè)內最高收益與最小流失率。要最大程度滿足不同用戶的多樣化需求，供應端必須引入足夠的商家，保證賺錢才能保證源頭活水。京東的商家模式分為自營、POP（Platform Open Plan，開放平臺），即平臺自營商家和第三方商家。京東依靠“自營”模式起家，近年來正在通過一系列激勵補貼計劃吸引第三方商家入駐擴充商家池，并且在最新的組織架構調整中在經營單元取消區(qū)分自營與POP，內部管理平權以做到資源共享。據(jù)透露京東今年的主要策略仍是大力扶持POP，兩者目前已經可以貢獻大致相當?shù)臓I收。

最后是平臺。京東模式的核心是數(shù)智化供應鏈，包括集貨網、倉網、云網的硬件能力。電商生意原本是很難標品化的線上服務，選品采購、品控、物流運輸、庫存周期和SKU（最小存貨單位）極難統(tǒng)一協(xié)調，履約成本高直接影響利潤，也就限制了產品定價。京東零售業(yè)將自身定位為“以供應鏈為基礎的友好交易平臺”，也在業(yè)務中充分發(fā)揮供應鏈的優(yōu)勢。以庫存周轉天數(shù)這一零售關鍵數(shù)據(jù)來作對比，京東整個的庫存周轉天數(shù)最低達到是30.2天，Costco是30.4天，沃爾瑪是30天左右，三家大體相近。但京東的自營SKU卻高達1000萬個，Costco、沃爾瑪分別僅為5000個、5萬個。從履約的角度出發(fā)，京東的供應鏈能力則是支撐低價的基石。

對平臺來說，把產品、價格、服務商家的每一件事情到好，將用戶體驗做到極致，是京東奉行低價戰(zhàn)略追求的最優(yōu)解。

體驗經濟的核心觀點認為，價格是產品加上體驗的產物，企業(yè)要想從無效的價格戰(zhàn)中抽身，獲得價值持續(xù)增長,就是要精心設計用戶的體驗。用戶在不同時期的消費都在叩問一個終極問題：我為什么而買單？

京東走過二十年后，在每年探索618的新玩法的同時，把思考低價用戶體驗的起點又重新又落回人的理性——人是理性動物，只要便宜他還來買，6·18能做的就是回饋用戶性價比最高的產品。

關鍵詞：