做和自己稟賦相匹配的事。

作者 | GLOBAL READY

「太用力走不遠(yuǎn)?！?/p>

(資料圖片)

全程聽(tīng)完 2 個(gè)小時(shí)的陽(yáng)萌專訪，我腦袋里突然冒出這句話。

屏幕里的陽(yáng)萌和網(wǎng)上為數(shù)不多的視頻里一樣，內(nèi)向、害羞。糊糊的畫(huà)框里，陽(yáng)萌時(shí)不時(shí)抓抓頭，「別叫我陽(yáng)萌總，叫我陽(yáng)萌就好。」

陽(yáng)萌身上有種不同于其他創(chuàng)業(yè)者的氣質(zhì)，不善言辭，思維也常常跳脫出商業(yè)視角之外。

整場(chǎng)訪談里，最高頻出現(xiàn)的詞匯是「自洽」?！竸?chuàng)業(yè)就像開(kāi)寶盒，你要找到屬于你自己的寶盒」、「不論是選市場(chǎng)還是做產(chǎn)品，都要找到最適合自己的路徑」，陽(yáng)萌風(fēng)輕云淡地說(shuō)道。

和之前看過(guò)的勵(lì)志雞湯語(yǔ)錄不同，「走出舒適區(qū)」這類論調(diào)在陽(yáng)萌身上明顯不搭。當(dāng)然，陽(yáng)萌也嘗試開(kāi)過(guò)不屬于自己的寶盒?！刚f(shuō)起來(lái)都是淚」之后，最終還是收斂回最真實(shí)的自己。

商業(yè)世界內(nèi)，懂得取舍、專注品質(zhì)或許是陽(yáng)萌能走到今天的原因；但商業(yè)世界外，如何把創(chuàng)始人本身的性格內(nèi)核更好地融進(jìn)周遭環(huán)境里，其實(shí)更多是自己的選擇。

與陽(yáng)萌的完整訪談?wù)埓蠹壹尤?GLOBAL READY 社區(qū)觀看，但我們也整理了一些筆記，希望大家能有所收獲。以下，enjoy~

（PS：GLOBAL READY 第二季招募已經(jīng)開(kāi)始啦！想要近距離和更多大佬取經(jīng)、對(duì)全球化創(chuàng)業(yè)感興趣的小伙伴請(qǐng)移步文末，掃描二維碼咨詢~）

Q1：

怎么判斷自己的

賽道和產(chǎn)品是正確的？

「做和自己稟賦相匹配的事」

我們當(dāng)時(shí)其實(shí)是從做電商 SaaS 起步的，做 drop shipping。現(xiàn)在大家可能不知道 drop shipping，其實(shí)就是寫(xiě)一個(gè)軟件幫商家賣(mài)貨。但我自己是沒(méi)有貨的，只是通過(guò)軟件讓別人下單，再把訂單傳給商家，商家再發(fā)貨。當(dāng)時(shí)我們一天能賣(mài)幾百單，就覺(jué)得這個(gè)事兒挺簡(jiǎn)單的，寫(xiě)好軟件就能躺著賺錢(qián)。

但隨之而來(lái)一個(gè)問(wèn)題是，除非用戶退貨，否則我們是看不到產(chǎn)品實(shí)物的。

這時(shí)我才覺(jué)得，這個(gè)事兒不太行。也是從那時(shí)候起，我開(kāi)始意識(shí)到，我還是想做一個(gè)真正的、品質(zhì)過(guò)硬的好產(chǎn)品?？赡苁?DNA 動(dòng)了吧，我始終覺(jué)得如果產(chǎn)品不好的話，我是沒(méi)有信心拿出來(lái)賣(mài)的。

其實(shí)在市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前，成功有很多種路徑。我的性格和稟賦是做好產(chǎn)品，別人可能更擅長(zhǎng)渠道、營(yíng)銷，每個(gè)人都有不一樣的選擇。

怎樣判斷自己適合什么路徑呢？我有個(gè)挺準(zhǔn)確的測(cè)試方法：?jiǎn)枂?wèn)自己究竟是希望把東西賣(mài)的更貴還是更便宜。這個(gè)有點(diǎn)像是出門(mén)之后決定往左走還是往右走，能夠解答今后的很多問(wèn)題。

就像天貓和拼多多，拼多多肯定是希望賣(mài)得便宜，但天貓可能是不同的邏輯。最后這個(gè)邏輯能不能和你自己的稟賦匯合，達(dá)成自洽，是你自己需要探索的。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)就像一個(gè)寶箱，

它會(huì)選擇和它最匹配的創(chuàng)業(yè)者

我覺(jué)得很有意思：一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)就像是一個(gè)寶箱，它會(huì)選擇最和它匹配的創(chuàng)業(yè)者。如果你今天碰到一個(gè)機(jī)會(huì)，但你的性格和這個(gè)機(jī)會(huì)的稟賦完全不匹配的時(shí)候，你是無(wú)論如何都做不起來(lái)的。

對(duì)于這一點(diǎn)，有太多的例子可以說(shuō)明。像滴滴，極客公園之前寫(xiě)過(guò)：它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最早一批做網(wǎng)約車的，不是融資最多的，不是技術(shù)最強(qiáng)的，也不是產(chǎn)品最好的。

但它是膽子最大的。

有些賽道會(huì)選擇一個(gè)渠道型的選手，而有些賽道則會(huì)選擇一個(gè)產(chǎn)品型的選手。每個(gè)賽道背后的邏輯是不一樣的，你需要弄清楚這個(gè)賽道中的關(guān)鍵要素是什么。甚至安克如果換一個(gè)人做，即使再早做兩年，也還是沒(méi)法做下去。

并且，賽道中的核心因素也是在不斷變化的。亞馬遜在過(guò)去對(duì)初期品牌還是比較友好的，但現(xiàn)在情況變了。你要如何順勢(shì)，重塑新的平衡？

你可以通過(guò)產(chǎn)品、價(jià)格、營(yíng)銷、渠道四個(gè)象限，畫(huà)出你的能力模型。今天在亞馬遜做品牌不容易，換句話說(shuō)就是你的渠道不強(qiáng)的話，可以把產(chǎn)品和營(yíng)銷做出很強(qiáng)的差異化；營(yíng)銷不強(qiáng)的話，可以把價(jià)格的分?jǐn)?shù)提高。

這幾個(gè)象限是動(dòng)態(tài)平衡的。順應(yīng)態(tài)勢(shì)，把自己的稟賦和賽道的稟賦匹配上，能夠事半功倍。

價(jià)格 VS 品質(zhì)，

魚(yú)和熊掌不可兼得

決定要做產(chǎn)品之后，接下來(lái)要思考的就是用戶畫(huà)像和定位。我當(dāng)時(shí)的思路就是，專攻愿意為品質(zhì)支付溢價(jià)的 iPhone 用戶。

主要的考慮在于，我不希望用收入水平、社會(huì)某個(gè)階層等等標(biāo)簽來(lái)框定這個(gè)人群。直接從需求出發(fā)，其實(shí)比描述這個(gè)人群是什么樣，再根據(jù)他的特質(zhì)來(lái)定義產(chǎn)品要快很多。

有了用戶畫(huà)像之后，隨之而來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是，怎樣在保證高品質(zhì)的情況下讓價(jià)格也有吸引力。說(shuō)實(shí)話，這個(gè)問(wèn)題我至今沒(méi)有解決，但我認(rèn)為安克已經(jīng)做到了能力范圍之內(nèi)的最優(yōu)。

首先，我們進(jìn)入市場(chǎng)其實(shí)是比較早的，具有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。那個(gè)時(shí)候說(shuō)，我們質(zhì)量非常好，同時(shí)價(jià)格是別人的一半，那用戶肯定愿意購(gòu)買(mǎi)。但如果有人能做到和安克同樣的品質(zhì)，同時(shí)讓價(jià)格是安克的一半，那就不太可能了。退一步說(shuō)，質(zhì)量能和安克比肩，價(jià)格是安克的 3/4，那用戶可能就會(huì)想，我可能還是買(mǎi)安克比較安全。

歸根結(jié)底，質(zhì)量和價(jià)格無(wú)法兩全。甚至到今天，別人的售價(jià)就是安克的成本價(jià)。

做生意很多時(shí)候就是 trade-off（權(quán)衡），你在最重視的象限里做到極致，再去考慮其他象限。產(chǎn)品之外，其他象限也可以復(fù)用這個(gè)策略。

Q2：

擴(kuò)充品類、開(kāi)新渠道

的最好時(shí)機(jī)是什么？

高端的產(chǎn)品策略，

往往采用最樸實(shí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

Kickstarter 上過(guò)百萬(wàn)的眾籌 80% 都是中國(guó)團(tuán)隊(duì)，但最終都沒(méi)有做下去。很多人覺(jué)得是沒(méi)有持續(xù)做好用戶洞察，品牌特性持續(xù)不下去。

問(wèn)題不在于用戶洞察，更不在于品牌。

既然能拿到百萬(wàn)眾籌，說(shuō)明肯定已經(jīng)踩中了一些痛點(diǎn)。問(wèn)題核心還是產(chǎn)品不過(guò)硬。產(chǎn)品不過(guò)硬，庫(kù)存賣(mài)不出去，死了；產(chǎn)品不過(guò)硬，硬去投營(yíng)銷，死了；產(chǎn)品不過(guò)硬，還要擴(kuò)團(tuán)隊(duì)，死了......

了解產(chǎn)品到底行不行有一個(gè)方法，就是去看 NPS（net promoter score），其實(shí)就是用戶給你的打分。NPS 是個(gè)非常簡(jiǎn)單但非常深刻的指標(biāo)。統(tǒng)計(jì) 100 個(gè)用戶中有多少打 9 分、10 分（% of promoters），多少用戶打 0-6 分（% of detractors），

NPS = % of Promoters – % of Detractors

當(dāng) NPS > 50，放心大膽去鋪營(yíng)銷和渠道；但 NPS 只有 10 幾分 20 幾分時(shí)，還去硬鋪就很容易死。

再牛的產(chǎn)品經(jīng)理，即使很重視 VOC（voice of customers）也難免會(huì)有主觀偏差。而 NPS 是一個(gè)比較客觀，不容易出錯(cuò)的東西?；氐竭@一點(diǎn)上，堅(jiān)持原則不要沖動(dòng)，就比較容易活下去。

順應(yīng)社會(huì)和時(shí)代，

決定品類擴(kuò)張或收斂

安克在最初的產(chǎn)品線取得一些進(jìn)展之后，我們開(kāi)始考慮拓寬產(chǎn)品矩陣。很多朋友都問(wèn)過(guò)我，說(shuō)你們做其他品類似乎也做得很好，到底是怎么思考的？我其實(shí)想說(shuō)，我們也交了很多學(xué)費(fèi)，踩了很多坑。能在今天把多個(gè)品類持續(xù)做好的公司其實(shí)很少，大部分都是 1、2 個(gè)賺錢(qián)的王牌品類在養(yǎng)著其他品類。很遺憾，我們今天也處于這類公司里的行列。

有朋友和我交流，說(shuō)他去年賺錢(qián)的品類賺了 13 億，虧錢(qián)的品類虧了 10 億，一年凈賺只有 3 億。我說(shuō)我們也差不多，哈哈。

其實(shí)，沒(méi)有一家公司能夠做到不賠錢(qián)擴(kuò)展新品類的。這一點(diǎn)引發(fā)我一個(gè)很有趣的思考：中國(guó)公司都往大里發(fā)展，做好 a 品類做 b 品類，做完 b 品類又去做 c 品類。而日本公司和美國(guó)公司，都非常聚焦，很少輕易擴(kuò)展品類。

從深層角度講，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)可以引導(dǎo)我們思考這個(gè)時(shí)代和這個(gè)社會(huì)給人的先驗(yàn)概率究竟是什么。

過(guò)去的 30 年，中國(guó)給人的感覺(jué)是水大魚(yú)大，做什么都能成。在中國(guó)的一些體驗(yàn)放到其他國(guó)家，簡(jiǎn)直是天方夜譚。

早些時(shí)候，中國(guó)人相信我今天辭掉工作，馬上就能找到新工作，明年的工資一定比今年高。但在日本和美國(guó)，完全不成立。我 2005 年進(jìn)入 Google 工作，連續(xù)兩年升職，每次升職漲薪 15% - 20%。第三年沒(méi)升職，老板給說(shuō)我加薪三個(gè)點(diǎn)，我成為當(dāng)年組里加薪幅度最高的人。

所以，大家可以理解在過(guò)去中國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，每個(gè)人都覺(jué)得我可以做更多事、賺更多錢(qián)。

這種讓人熱血沸騰的加速在 50 年前的美國(guó)也出現(xiàn)過(guò)。

通用電氣（GE）前董事長(zhǎng) & CEO Jack Welch 接手通用電氣之前，公司的業(yè)務(wù)線已經(jīng)延展到近乎冗余的程度。從核反應(yīng)堆到電熨斗，什么業(yè)務(wù)都有，什么業(yè)務(wù)都賺錢(qián)。

其實(shí)說(shuō)白了，基本上在伊朗石油危機(jī)之前，美國(guó)高速發(fā)展的 20、30 年間，做什么東西都是賺錢(qián)的。遭遇石油危機(jī)后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)增速一下子就降下來(lái)了，大量公司也因?yàn)橹暗臒o(wú)序投資而破產(chǎn)。

接下來(lái)，董事會(huì)制度隨之出現(xiàn)，目的就是為了對(duì)沖掉老板「頭腦一熱」做出的沖動(dòng)決定。因此在過(guò)去的 20、30 年，我們會(huì)看到美國(guó)公司出現(xiàn)很多聚焦的行為。有點(diǎn)類似生物進(jìn)化出現(xiàn)的必然階段，高歌猛進(jìn)一段時(shí)間過(guò)后，事物必然會(huì)走向收斂。目前中國(guó)也開(kāi)始進(jìn)入這樣的階段。具體到品類問(wèn)題，很多公司慢慢地也會(huì)收縮，回歸到專注某個(gè)產(chǎn)品線的狀態(tài)。

把現(xiàn)有的增長(zhǎng)渠道耗盡，

再去開(kāi)別的渠道

回歸到最開(kāi)始的那幾點(diǎn)：取舍、收斂、自洽。

產(chǎn)品如此，組織如此，品牌和渠道也如此。我過(guò)去常常想，「一個(gè)點(diǎn)打透」到底是什么意思。我怎么確定我要打的點(diǎn)是對(duì)的？打多透算透？看什么指標(biāo)？銷售額還是市場(chǎng)占有率？

我只能回答，順勢(shì)而為。這個(gè)「勢(shì)」可以是當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，也可以是創(chuàng)始人自身的狀態(tài)。

2018 年以前，如果有人說(shuō)安克是個(gè)品牌，我會(huì)覺(jué)得是在給我戴高帽子。說(shuō)實(shí)話，我們那時(shí)候就是個(gè)渠道商，就是個(gè)在亞馬遜上賣(mài)東西的?？赡芪易龅帽葎e人好一點(diǎn)，但要是我們真的把自己當(dāng)個(gè)品牌，還去建獨(dú)立站，那就屬于有點(diǎn)自嗨了。2018 年之后，我們開(kāi)始花精力在營(yíng)銷上，才真的有一些品牌的特點(diǎn)和調(diào)性出來(lái)。

什么階段做什么事，不要刻舟求劍。

《增長(zhǎng)黑客》里面也提到，把現(xiàn)有的增長(zhǎng)渠道 exhaust，用到極限，再去尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。安克當(dāng)年其實(shí)也是把市場(chǎng)份額做到 30% 之后才開(kāi)始拓線下渠道。當(dāng)時(shí)已經(jīng)很難只靠亞馬遜再把市場(chǎng)份額做大，相當(dāng)于線上已經(jīng)飽和。我能做的只有繼續(xù)維護(hù)住的同時(shí)，尋找新的增長(zhǎng)方式。

Q3：

本地化管理和組織建設(shè)

到底怎么搞？

拼組織能力之前，

拼的是組織者個(gè)人能力

用大疆舉例，大疆其實(shí)是以產(chǎn)業(yè)縱深的策略進(jìn)行品類擴(kuò)張的。從最早的飛行控制，開(kāi)始做整機(jī)，隨后加強(qiáng)電機(jī)。直到最后在無(wú)人機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)做到 top 1 了，才從影像穩(wěn)定開(kāi)始逐漸向外拓。

這個(gè)過(guò)程中，我認(rèn)為起到?jīng)Q定作用的是創(chuàng)始人的性格。

我一開(kāi)始認(rèn)為，決定擴(kuò)多少品類的是公司的組織能力。但在踩了無(wú)數(shù)坑之后，我終于意識(shí)到只有當(dāng)組織非常非常強(qiáng)之后，才輪得到拼組織能力。在此之前，本質(zhì)上拼的還是組織者的個(gè)人能力。

同很多公司一樣，我們也學(xué)習(xí)過(guò)華為，研究組織能力。當(dāng)時(shí)我還做過(guò)一個(gè)類比：金庸小說(shuō)里，有一個(gè)老大超級(jí)強(qiáng)但屬下都超級(jí)不強(qiáng)的組織，叫全真教；老大王重陽(yáng)，是南帝北丐中神通里的最強(qiáng)王者；徒弟里面，除了丘處機(jī)還不錯(cuò)以外，其他人都不能打。

于是王重陽(yáng)就設(shè)計(jì)了一個(gè)天罡北斗陣，大家合起伙來(lái)一起打。雖然個(gè)人能力都不行，但是靠組織能力就能單挑絕世高手。

我一開(kāi)始覺(jué)得，哇，好有道理。后來(lái)發(fā)現(xiàn)這就是個(gè)騙子。

即使是天罡北斗陣，最核心的也還是中間的陣眼。核心不行，什么陣法都會(huì)垮。

從多個(gè)變量綜合做決策，

找到最適合上場(chǎng)的平衡點(diǎn)

中國(guó)公司出海有兩個(gè)極端：一類以華為為代表，本地的管理層都是從國(guó)內(nèi)派去的中國(guó)人；另外一類就是整建制的本地人，以聯(lián)想為代表，連董事會(huì)都是用英文開(kāi)的。

當(dāng)然，你可以折衷。但先思考一下，為什么會(huì)這樣？這兩個(gè)極端在所處的情況和自身稟賦條件下都是自洽的。為什么自洽？通過(guò)思考這個(gè)問(wèn)題，你至少可以給出 3 - 5 個(gè)核心因素。

這樣的思考過(guò)后，回到初創(chuàng)公司本身，你可以解決很多問(wèn)題：第一個(gè)市場(chǎng)選在哪里？需不需要招當(dāng)?shù)?senior 的的員工拉資源？

還是用聯(lián)想舉例：收購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，公司搬到了北卡羅萊納，各個(gè)層面都是非常國(guó)際化了。那它能用英文開(kāi)董事會(huì)是合理的。但如果你的董事成員英文說(shuō)得不那么好，可以不用走那么國(guó)際化的路線。

再比如，跨文化的溝通怎么做？我可以和他開(kāi)玩笑，把他哄得很高興，但他長(zhǎng)期關(guān)心的還是我能不能給他帶來(lái)真正的價(jià)值。講幾個(gè)笑話，聊得對(duì)方特別開(kāi)心，業(yè)務(wù)就成了，這個(gè)不符合我的性格和價(jià)值觀。

再再比如，我的稟賦是品質(zhì)。日本市場(chǎng)很嚴(yán)謹(jǐn)，喜歡高品質(zhì)的產(chǎn)品，那和我們的稟賦是一致的，所以我們?cè)谌毡咀龅帽容^成功。但用同樣的打法去打菲律賓和越南，可能就死掉了。

符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)品最容易做。之前有人開(kāi)玩笑，說(shuō)長(zhǎng)三角的供應(yīng)鏈適合什么品質(zhì)，珠三角的供應(yīng)鏈適合什么品質(zhì)，都是不一樣的。

本質(zhì)上，這是一個(gè)多變量的綜合決策，沒(méi)有某一個(gè)因素可以完全決定大局。但如果你把這幾個(gè)變量寫(xiě)下來(lái)，算一下你所處的賽道、團(tuán)隊(duì)情況、市場(chǎng)地點(diǎn)，就能找到一個(gè)適合自己上場(chǎng)的平衡點(diǎn)。

更多陽(yáng)萌的完整分享，請(qǐng)加入 GLOBAL READY 付費(fèi)社區(qū)訪問(wèn)社區(qū)知識(shí)庫(kù)獲得。

加入 GLOBAL READY

獲得走向全球化的「認(rèn)知地圖」

和已經(jīng)走出去的 CEO 們一起，在全球市場(chǎng)里尋找 高效新增量，高濃度內(nèi)部分享，最前線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，通向更理性的決策。

參與全球市場(chǎng)沉浸式調(diào)研，依托 GLOBAL READY 創(chuàng)業(yè)者網(wǎng)絡(luò)最高效地走進(jìn)全球市場(chǎng)，找到全球伙伴。

GLOBAL READY 第二季

如何與北美市場(chǎng)共舞

5 月開(kāi)啟

進(jìn)入北美市場(chǎng)的出海地圖，鏈接更有價(jià)值的人脈資源

聚焦人工智能、SaaS、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、消費(fèi)、硬件 5 大賽道

正在招募中，請(qǐng)掃碼報(bào)名

直播預(yù)告

大模型進(jìn)入萬(wàn)億參數(shù)時(shí)代，對(duì)于算力的需求被不斷提升，在大模型各方勢(shì)力的混戰(zhàn)中，算力的充足與否也成為了重要的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

目前解決算力瓶頸主要有兩種路徑：通過(guò)先進(jìn)制程等硬件方式和降低數(shù)據(jù)計(jì)算量。對(duì)于前者，國(guó)內(nèi)有很多公司在從事 GPU 國(guó)產(chǎn)化，通過(guò)優(yōu)化工藝制程或采用 Chiplet 等技術(shù)提升算力；而后者是更少有人走的路，以墨芯人工智能為代表，通過(guò)軟硬協(xié)同的稀疏計(jì)算，降低計(jì)算量，從而提升算力。同時(shí)稀疏計(jì)算也被視為突破大模型時(shí)代算力瓶頸的最具潛力的方向之一。

5 月 12 日（周五）晚 8 點(diǎn)，作為全球最早研發(fā)稀疏化的公司之一的墨芯人工智能 創(chuàng)始人 & CEO 王維將做客 Founder Park 直播間，和我們一起聊聊大模型的算力遭遇的問(wèn)題、稀疏計(jì)算的技術(shù)演進(jìn)以及未來(lái)。

更多閱讀

關(guān)鍵詞：