東哥筆記085:
東哥之前和朋友聊,朋友談及現(xiàn)在的電商機會好難??!我說再難,拼多多不也是三年時間就殺出來了么?
朋友說,不一樣,現(xiàn)在電商大機會窗口期過了!我說百億美金級的大機會的確不多,但十億美金級的公司還是挺多的。不是每一家公司都愿意高調(diào)!寒冬是機會,一窩蜂創(chuàng)業(yè)的太多了,反而市場艱難。
(資料圖)
在增量市場大的時候,基本屬于搶蛋糕。等市場成熟穩(wěn)定分蛋糕的時候,再談神馬叫做殘酷的競爭。建議:高筑墻,廣儲糧,緩稱王。
01
挖崛市場需要先看到短板問題
印度有非常多機會崛起,但就如大家所經(jīng)常探討的“木桶原理”,最低的一塊板決定了能裝多少水。
而印度最大的經(jīng)濟增長短板在哪里?基礎(chǔ)教育?種姓制度?多宗教矛盾?基礎(chǔ)設(shè)施不足?電力不足?都是問題,但不至于致命。印度最致命的弱點是缺水,以及水污染,導(dǎo)致無水可用。
未來二十年看不到印度解決水資源不足問題的可能。地下水越來越少,水污染在加重而不是被控制。
很快就會看到越來越多的印度人印度城市,因為缺水停下手頭的工作。印度60%以上的農(nóng)村人口,依賴農(nóng)業(yè)生產(chǎn),缺水導(dǎo)致歉收破產(chǎn),意味著更多的農(nóng)村土地兼并,以及更多的矛盾!
水,是老天爺決定的。而印度人又無法像中國這樣搞“南水北調(diào)”的大型工程平衡水資源不足。印度的這塊短板,是印度增長的致命短板。
02
國內(nèi)創(chuàng)業(yè)環(huán)境到底好不好
都說中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境不好,東哥也是個創(chuàng)業(yè)者,也服務(wù)很多很多的創(chuàng)業(yè)者,有大也有小。中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境整體還是不錯的,至少在電商領(lǐng)域。論發(fā)財機會,還是中國多。
僅僅以電商為例!
一是線上平臺生態(tài)競爭激烈,所以你可以任意選擇符合自己能力和階段的平臺創(chuàng)業(yè),京東和天貓開店百萬級投入,淘寶和拼多多開店幾千塊起步,啥也沒有,微信就能搞起來!流量洼地,還有抖音快手,總之從0~1,還是比較容易的。而開個實體店,光弄個門店,裝修,備貨沒個幾萬幾十萬是不可能的。
二是資金端,除了說風險投資,從投資絕對值和絕對數(shù)量來看,中國電商創(chuàng)業(yè)者拿了全球半數(shù)以上的電商融資,當然這也得益于中國電商創(chuàng)業(yè)者的不斷創(chuàng)新。實在不濟,只是個賣家,阿里和京東都有店鋪/供應(yīng)鏈貸款,年化利率成本尚能接受。
三是從供應(yīng)鏈環(huán)境,中國是世界第一制造大國,要啥都有,不怕沒貨,就怕你不會賣,實在沒錢還可以賒賬。離開了中國,去哪都找不到這么好的供應(yīng)鏈資源。這也導(dǎo)致了,中國賣家在亞馬遜和eBay上都是碾壓式的競爭優(yōu)勢。所以我非常非??春弥袊娚?商家的全球化!
四是政策環(huán)境,比如這幾年吵吵電商納稅的事情。首先正規(guī)的電商公司都是納稅的,“草根”賣家則普遍不納稅,或者偷稅漏稅。我認為是政策為了保護就業(yè),刺激內(nèi)需,有意而為之。
對于電商創(chuàng)業(yè)者來說,最大的環(huán)境就是競爭環(huán)境。一個是大平臺的競爭,只要不是一家獨大就好,京東和拼多多,以及更多社交電商平臺起來了對商家是好事!一個是商家之間的競爭,現(xiàn)在商家太多了,惡性競爭,無序競爭,很難有利潤空間。其實有些政策利好都不是直接最重要的,往往還抵不過淘寶的一條規(guī)則。
03
為什么大公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)很難成功?
是資源不夠多,還是方案有問題?還是執(zhí)行力不夠?
東哥之前在上海見了一個復(fù)星的朋友,也是前京東的同事,做一些跟電商相關(guān)的一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)。我發(fā)現(xiàn)一個問題,就是對于一些大的公司,他的資源非常豐富,一般來講都是高舉高打。但從實際操作的一些項目經(jīng)驗來看,無論是萬達還是蘇寧,當然還包括所有傳統(tǒng)企業(yè),這種高舉高打,幾乎沒有特別成功的案例。
東哥也是從京東出來創(chuàng)業(yè)幾年,合作的公司也不少,接觸傳統(tǒng)企業(yè)也比較多,但接觸下來實際情況,一般不會選擇和傳統(tǒng)企業(yè)合作,因為從最終結(jié)果來看,合作賺不到錢,背后原因其實是因為項目成功概率非常低。成功率低的原因倒不是資源少,而是資源太多了。不是說它的整個戰(zhàn)略方案本身有問題,或說目標市場有問題。而在于一家公司一個項目,他也需要一個必經(jīng)的發(fā)展過程,都被省略掉了。
東哥想表達的是,一棵參天大樹它必須有成長的經(jīng)歷,有個種子萌芽的過程。不可能把成長的過程省略掉,直接就變成一個參天大樹,這就是根基不牢,也是所有大的公司企業(yè)的問題。創(chuàng)新業(yè)務(wù)往往就是根基不牢,而一些小小公司,卻成為這個世界上最大的一些最牛逼的公司。
現(xiàn)在我們看騰訊,騰訊的產(chǎn)品線非常的多,我們看到微信特別成功,但是大部分產(chǎn)品其實是比較失敗的,無法和這些創(chuàng)新小公司去競爭。那回過頭來看,騰訊創(chuàng)新成功的產(chǎn)品,無論是音樂也好,還是微信也罷,他成長過程當中實際上是有個灰度測試過程,不是說做出來,馬上推薦給所有QQ用戶,而是到了一個幾千萬的規(guī)?;A(chǔ)之上再推薦。微信產(chǎn)品本身相對來講比較成熟了,能夠提供比較好的用戶體驗為前提。
04
創(chuàng)業(yè)者們?yōu)槭裁春芙箲]?
因為要持續(xù)融資而背著很高的業(yè)績KPI預(yù)期...
另外市場情況是變化的,同樣的資金,隔年的邊際效用遞減。隨著規(guī)?;?,反而越來越難做。那么如何才能輕松的實現(xiàn)快速規(guī)?;鲩L?做好業(yè)務(wù)頂層設(shè)計,要像當年改革開放的總設(shè)計師一樣。
東哥和超級獨角獸朋友直接電話,我說你們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)出了很多問題。主要原因在于上游供應(yīng)商,下游買家,中間的運營團隊,都是在利益博弈,也就是內(nèi)耗太多。我認為根本原因在于你這里缺乏頂層設(shè)計,只是簡單的以KPI導(dǎo)向型做業(yè)務(wù)管理。
什么是頂層設(shè)計?就好像一個“論持久戰(zhàn)”的總體方案。
要搞持久戰(zhàn),也就是放棄速勝論,這就是指導(dǎo)作戰(zhàn)部隊不能打消耗戰(zhàn),陣地戰(zhàn),要打游擊戰(zhàn)運動戰(zhàn)。
要搞統(tǒng)一戰(zhàn)線,那么就要去盡可能的爭取統(tǒng)一力量,包括廣大人民群眾,也包括中小地主等等。
這些都是一些大的原則,具體怎么去建立統(tǒng)一戰(zhàn)線,游擊戰(zhàn)運動戰(zhàn)怎么打,還是一線指揮官臨場發(fā)揮。
說這個就是想說一點,就是如何建立起自己的管理業(yè)務(wù)體系,老板是需要一個總的思想原則。KPI不是指導(dǎo)原則,KPI只是實現(xiàn)結(jié)果。用KPI去指導(dǎo)業(yè)務(wù),那么很容易急功近利走彎路。
和朋友聊完后,覺得這個的確是目前業(yè)務(wù)存在的大問題,各個業(yè)務(wù)線內(nèi)耗太嚴重。沒有很好的發(fā)揮合力作用。
05
電商創(chuàng)業(yè)公司要重點關(guān)注這幾點
電商公司的“以GMV為綱”,讓我想起了過去幾十年改革開放中“以GDP為綱”,單點突破,取得了巨大的成就。但電商公司沒有搞明白一個事,以GDP為綱,不是沒有其它指標平衡(減少貧困率等),GDP增長靠三駕馬車(出口,投資和消費),很多電商創(chuàng)業(yè)公司過于依賴強運營,多廣告,高補貼下的用戶增長驅(qū)動!最后只能依賴“融資”,一旦融資出了問題,就直轉(zhuǎn)急下。用四年前觀點總結(jié),“發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題依然突出” 。
直接說吧,電商創(chuàng)業(yè)公司必須還要重點關(guān)注用戶留存率,復(fù)購率,客單價,毛利率。如果是平臺還要關(guān)心商家生態(tài),盈虧情況??刻潛p,肯定是不持續(xù)的。最后沒有受益者,三輸!
06
戰(zhàn)略為啥這么重要?
無論大小公司,戰(zhàn)略為什么都非常重要?重視戰(zhàn)略的價值是什么?
有兩種,一種是資源配置,把有限的資源放在最重要的事情上。
一種是整合資源,整合更多社會資源為自己所用。
京東戰(zhàn)略更多偏向于把公司有限的資源,聚焦在核心業(yè)務(wù)上構(gòu)建壁壘。阿里的戰(zhàn)略偏向于整合更多社會資源,拓展業(yè)務(wù)線,讓社會資源為自己的業(yè)務(wù)運營及創(chuàng)新買單。
大部分失敗的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略在兩個方面都有問題,一個是抓不住重點,沒有聚焦核心業(yè)務(wù),一開始就做的太多,基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不牢,最終地動山搖,容易受融資進展影響。京東一開始就自建物流,如果不是融資順利,也是有可能掛掉的。一個是整合社會資源能力不足,或者花太多時間聚合了很多無效資源,沒有解決企業(yè)自身業(yè)務(wù)問題。很多成功融資的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人喜歡參加各種活動,約見各種人,實際上都是非常低效的資源努力。在無效的業(yè)務(wù)上,寄希望于撬動社會資源。
創(chuàng)業(yè)或者做業(yè)務(wù),最好是小步快跑,先干起來,速度不要太快,太快,總是容易出問題,小公司容錯率太低,容易“一著不慎滿盤皆輸”成為先烈!
東哥見過很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者,就是太著急了,不管是拿錢的還是沒有拿錢的。沒拿錢的希望快速做數(shù)據(jù)融資,拿錢的希望數(shù)據(jù)更好看拿更多的錢。至于公司和團隊,是否處于健康的狀態(tài),并沒有一個客觀的自我認識。還是那句話:活著就有機會,再另外一句話送給創(chuàng)業(yè)者“欲速則不達”,最好還是少交學費,不交學費。
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