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(資料圖)

文 | 快消，作者丨歲月

2023年，不論夢(mèng)想多大，還請(qǐng)把業(yè)績放在第一位。

可口可樂來的高管

前幾日跟某國內(nèi)日化品牌的負(fù)責(zé)人聊天，說是公司2022年原本要沖擊上市的，但如今的情況卻很不樂觀。而公司重金請(qǐng)來負(fù)責(zé)銷售的木某（化名）、前可口可樂的高管，不僅沒給公司帶來業(yè)績好轉(zhuǎn)，反倒讓公司的銷售和市場(chǎng)更亂了。重點(diǎn)是，未來也不見得能成功上市。最讓他無奈的是，這個(gè)木某是資方指定的人，公司還動(dòng)不了他，只能看著他“任性”管理。

這個(gè)木某，我是知道一些的。不過，我并不知道這個(gè)負(fù)責(zé)人是否知道他整個(gè)的工作履歷，還是只重點(diǎn)說了他在可口可樂的那段。

木某在離開可口可樂的之后，至少去過蒙牛，負(fù)責(zé)蒙牛飲料公司、銷售植樸。大家都知道蒙牛與可口可樂之間的關(guān)系，同屬于中糧旗下，通常從中糧可樂出來的人，去負(fù)責(zé)蒙牛是十分容易理解的，但彼時(shí)從蒙牛飲料公司傳出來的消息是、木某是從華潤那邊過來的；也就是他并非是可口可樂與蒙牛的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

其實(shí)，植樸的前身是植樸磨坊，因?yàn)槊膳Ｅc達(dá)能間復(fù)雜的關(guān)系，蒙牛想自己來負(fù)責(zé)植樸的生產(chǎn)與銷售。只是，無論植樸磨坊還是植樸的銷量都不理想，這才有了木某從蒙牛飲料方面的離職。

而木某在這個(gè)日化公司也是二進(jìn)宮，第一次到這家日化企業(yè)，是因?yàn)楸舜死砟畈缓系仍颍灸巢痪帽汶x職了。第二次則是在資本方的支持下重返這家日化企業(yè)。他這次“回歸”后，這家日化企業(yè)完全改變了以往的管理體系，采用的是銷售負(fù)責(zé)制。也就是木某是公司真正的話事人，而這公司的創(chuàng)始人則完全失去了話語權(quán)。用公司員工的話說就是——兩位創(chuàng)始人，偶爾露個(gè)臉，但實(shí)際的權(quán)利都在木某手中。

這種資本方插手企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作套路，在國內(nèi)運(yùn)營是比較常見的。而較為出名的則是當(dāng)年貝因美公司，在恒天然方的要求下，花重金聘請(qǐng)的包秀飛團(tuán)隊(duì)。此后相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)創(chuàng)始人謝宏失去話語權(quán)，到最后又不得不重新出面“收回江山”。

其實(shí)，木某在可口可樂是沒有負(fù)責(zé)過全國市場(chǎng)的，畢竟他是從中糧可樂出來的，中糧主要以北方市場(chǎng)為主。而他在蒙牛其實(shí)是做全國市場(chǎng)的，但植樸一年銷量最高峰也沒有這家日化企業(yè)的銷量高。畢竟，這家日化公司也有12億左右的銷售盤子。從他言必可口可樂以及在經(jīng)銷商的管理方面都有意模仿可口可樂的模式來看，至少他自己認(rèn)為在華潤以及蒙牛的經(jīng)歷是沒什么成功經(jīng)驗(yàn)值得他學(xué)習(xí)以及分享的。

至少，蒙牛的飲料經(jīng)歷絕對(duì)不算是成功的業(yè)績，雖然彼時(shí)他負(fù)責(zé)的是全國的大盤。其實(shí)，我們也能看出木某“脆弱”的一面。

首先，他的經(jīng)驗(yàn)是無法給這家日化公司帶來加成的。他負(fù)責(zé)全國的市場(chǎng)是在蒙牛植樸，本身植樸的發(fā)展就沒成功，雖然可能他在可口可樂負(fù)責(zé)的銷量比這家日化公司的銷量高，但區(qū)域經(jīng)理的眼光，是沒有全國布局能力的；其次，他本人的溝通能力與融入能力是值得懷疑的，不論是他在蒙牛飲料工作的時(shí)間還是第一次在這個(gè)日化公司工作的時(shí)間，都是相當(dāng)短暫的，沒有沉淀下來。遇到困難的時(shí)候，以他的能力是沒有辦法扭轉(zhuǎn)的。不然也不會(huì)有植樸銷量不見起色以及第一次的離職。只是，二進(jìn)宮后有了資本方的加持，讓他有了底氣來“任性”，讓公司按自己的思路來操作，顯然，這操作的成果也不理想；最后，在于他對(duì)新公司、新行業(yè)的能力轉(zhuǎn)化，他的操作多是飲料找經(jīng)銷商、做渠道的套路，并沒有融入日化行業(yè)低頻高價(jià)以現(xiàn)代賣場(chǎng)為主的操作思路。

其實(shí)，不要說做飲料的跳槽到日化行業(yè)這種跨度了，就可口可樂的人跳到銀鷺以及可口可樂的人跑去負(fù)責(zé)蒙牛的效果都不佳。

這些年，資本方在快消行業(yè)的眼光是迷亂的，他們對(duì)快消企業(yè)的人員了解太少，最主要的是他們也沒有心思沉淀下來去看每個(gè)企業(yè)的人員管理如何。他們請(qǐng)人的套路就是從大公司請(qǐng)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。這樣，就算錯(cuò)了，職責(zé)也不在執(zhí)行人。所以，我們看到，中糧收購蒙牛后第一時(shí)間派孫伊萍來負(fù)責(zé)蒙牛，導(dǎo)致了蒙牛一段時(shí)間經(jīng)營混亂；雀巢在收購銀鷺后請(qǐng)的也是可口可樂的職業(yè)經(jīng)理人孫亦農(nóng)，而銀鷺也陷入了銷售困境，最后不得不重新賣回創(chuàng)始人手里；蒙牛也是在請(qǐng)來盧敏放后有了好轉(zhuǎn)。

不是說這些可口可樂的職業(yè)經(jīng)理人不“職業(yè)”或能力不強(qiáng)，他們?cè)诳煽诳蓸纺莻€(gè)平臺(tái)的結(jié)果是不錯(cuò)的。只是隔行轉(zhuǎn)換時(shí)，他們的角色和能力轉(zhuǎn)換的不夠及時(shí)。畢竟，可口可樂上百年的歷史，任何一個(gè)人，想復(fù)制它的成功都是不可能的。而當(dāng)你真的以為“半部論語治天下”、想靠著可口可樂的品牌來給自己加“金身”，那只會(huì)讓自己看起來外表閃亮，公司則是一片混亂。讓下面的員工感嘆：這就是某某公司出來的人，就這水平？

如何找到合適的人

近年，我們看到越來越多的資本方插手到企業(yè)的運(yùn)營中。在資方眼里，快消是一塊大肥肉，但資方吃不到的原因就是他們投資的企業(yè)管理混亂、不正規(guī)、不專業(yè)。得請(qǐng)來有資歷、有背景的人，來給企業(yè)上個(gè)臺(tái)階，讓他們見見先進(jìn)的管理是什么樣的，請(qǐng)來專業(yè)的經(jīng)理人，企業(yè)上市就有保證了。

可是，他們本身并沒有辦法來判斷請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人是否專業(yè)，便只能靠企業(yè)的名氣來評(píng)判了。我們說，在資本方瘋狂涌入快消行業(yè)時(shí)，誕生了一批“寶潔職業(yè)經(jīng)理人”，他們靠著過往的名頭，打游擊似的在新消費(fèi)品公司任高管，給企業(yè)背書，幫企業(yè)找下一個(gè)接盤俠。但在企業(yè)經(jīng)營上卻毫無建樹。被行業(yè)稱為“寶潔互助團(tuán)”。當(dāng)然，私下來會(huì)有人評(píng)價(jià)是”騙子團(tuán)“，對(duì)企業(yè)對(duì)資本都無好處。

如果說大家只是為了找接盤俠，有所謂寶潔、可口可樂等大企業(yè)背書還可以。但對(duì)于那些已經(jīng)有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)、希望再進(jìn)一步的企業(yè)來講，這個(gè)傷害是巨大的。沒看到他們的職業(yè)性，反而是把本身的市場(chǎng)變得更混亂。尤其是那些創(chuàng)始人，雖然自己的船有點(diǎn)破，有點(diǎn)漏水，但船是在前進(jìn)的，自己是在修補(bǔ)漏洞的?？赏蝗婚g，資本方把創(chuàng)始人踢出去，可請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人，并沒有全局操作經(jīng)驗(yàn)，而且他只是為了掙錢、還隨時(shí)準(zhǔn)備跳船的時(shí)候，你怎么能認(rèn)為這樣的人能把企業(yè)管理好，能讓這艘“破船”成功上岸呢？不僅上不了岸，還白白浪費(fèi)了修船的時(shí)間，等到船行駛不了時(shí)，再把創(chuàng)始人找回來，那船才是真的毀了。

這樣的例子并不鮮見，資本方收購一個(gè)企業(yè)后，請(qǐng)來職業(yè)經(jīng)理人，結(jié)果開著開著大家都跳船了，而后再把公司賣回給創(chuàng)始人，創(chuàng)始人收回后發(fā)現(xiàn)自己也拯救不了了。所以，資本方記得一個(gè)原則，你投資的企業(yè)，不要把創(chuàng)始人踢走；還有一條，每個(gè)行業(yè)有每個(gè)行業(yè)的玩法，不要用你認(rèn)為的專業(yè)人士去跨行經(jīng)營，跨行能成功的天才，都在大廠里，因?yàn)榇髲S有時(shí)間有資本讓他們?nèi)ミm應(yīng)。

其實(shí)，這樣的錯(cuò)誤不只是資本方容易“走眼”，就是成功大企業(yè)的管理層也容易走眼。比如，經(jīng)?？吹降膯栴}是：某個(gè)區(qū)域經(jīng)理，在他自己的區(qū)域干的有聲有色，還很有上進(jìn)心，你想給他一個(gè)更大的平臺(tái)試試，就找了公司一個(gè)經(jīng)營不太好的大區(qū)，讓他職務(wù)上升一級(jí)，管理的范圍更大一些，但等他到了新市場(chǎng)，不僅以前的優(yōu)秀顯現(xiàn)不出來，還把新的區(qū)域搞的比以前更亂了。更有甚者就是一個(gè)大區(qū)的負(fù)責(zé)人，他負(fù)責(zé)一個(gè)最小的區(qū)域，結(jié)果在他的帶領(lǐng)下這個(gè)區(qū)域年年增長排在頭名，你覺得這是真材實(shí)料吧，就把他派到公司最好的區(qū)域，結(jié)果一年下來，不要說沒法帶領(lǐng)公司業(yè)績?cè)鲩L，連基本的任務(wù)都完不成。

這樣的情況在快消企業(yè)是最常見的存在。首先，我們要明白一個(gè)人的業(yè)績并不能真正代表他的能力，因?yàn)槠脚_(tái)對(duì)一個(gè)人的加持很大?？赡芩?fù)責(zé)了一個(gè)好的區(qū)域，有好的領(lǐng)導(dǎo)指揮，同時(shí)因?yàn)樵趨^(qū)域里他的級(jí)別不高，他是夾尾巴做人的，而到了大區(qū)，他是“土皇帝”，放飛自我，再加上能力不足以支撐他的野心時(shí)，自然就不會(huì)有好的結(jié)果；最后那類就更好理解，從1增長到5，這個(gè)結(jié)果是翻了五倍，數(shù)字是很好。但你突然讓他從5的市場(chǎng)去負(fù)責(zé)5000或是50000的市場(chǎng)，他還按自己1-5的經(jīng)驗(yàn)去搞，那結(jié)果自然是差的。

企業(yè)也好，資本方也好，如果一個(gè)人去到一個(gè)新企業(yè)或新崗位，干的第一件事就是先搞人再搞業(yè)績，那這個(gè)人一定不行。你所有的搞人也好，搞變革也罷，前提都是把業(yè)績放在第一位！

關(guān)鍵詞： 可口可樂 日化公司 企業(yè)管理