茅臺冰激凌能不能賺錢的核心并不在成本,而是在究竟能吸引多少人能夠掏66元買那一小杯,還要更多的回頭客。但未來,瑞幸咖啡的模式一旦轉移到冰激凌領域,那又將產(chǎn)生一個令對手顫抖的“瑞幸”冰激凌。
文/每日資本論
茅臺酒令人垂涎,茅臺冰激凌呢?
(資料圖片僅供參考)
近日,茅臺董事長丁雄軍被問起為什么要做冰淇淋,他說:“是不是有時候覺得茅臺酒不太好買,那怎么辦呢,我買不到茅臺酒喝,我還吃不起冰淇淋嗎?”而且,他還想讓怎么讓年輕人吃到一點茅臺的酒香味的產(chǎn)品。
沒想到丁雄軍的這番話引起了網(wǎng)友熱議,并迅速讓“茅臺冰激凌”話題沖上熱搜榜第一名。不過,部分網(wǎng)友表示,“白酒可以年輕化,韭菜不能擴大化?!备嗟木W(wǎng)友認為,茅臺冰激凌價格太貴。
不過,無論如何,茅臺冰激凌出道半年預計營收高達2.62億元。雖然,這個數(shù)字對于貴州茅臺千億級營收來說,基本可以忽略。但半年就能破2億元,是否說明茅臺冰激凌初步達到了培養(yǎng)年輕人對茅臺的興趣?或者說,冰激凌是2023年年輕人沒有想到的熱門創(chuàng)業(yè)項目?
作為一家已經(jīng)被快被“神話”的酒廠,茅臺每年幾百億的利潤以及90%以上的銷售毛利率,已經(jīng)不是令人眼紅的那么簡單了。但茅臺考慮更為長遠,按照現(xiàn)在公開報道的茅臺方面的想法是,其正在培養(yǎng)年輕一代逐漸接受茅臺。切入點就選擇了年輕人的喜好之一冰激凌。
茅臺之所以有這樣的考慮也確實出于現(xiàn)實考慮。首先,中國的白酒產(chǎn)量從2017年的1198萬千升下降至2021年的715.6萬千升,近乎“腰斬”,未來可能還會繼續(xù)下降。
而冰激凌市場不僅市場較大,而且尚未形成絕對的龍頭,毛利率也較高?!吨袊苛?雪糕行業(yè)行業(yè)趨勢報告》數(shù)據(jù)顯示,2020年我國冰淇淋市場規(guī)模已達到1470億元,2021年中國冰淇淋行業(yè)市場超過1600億元,中國冰淇淋市場規(guī)模依然保持全球第一。
此外,2021年冰激凌龍頭伊利冷飲產(chǎn)品營收127億,毛利率為40.27%;蒙牛冰激凌產(chǎn)品營收73億,公司毛利率36.7%,排名第二。
也就是說,冰激凌的市場足夠大而且毛利率也較高,又無絕對的龍頭,這樣的行業(yè)當然是個比較好的行業(yè)。
據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示,茅臺冰激凌是由蒙牛代工,這樣產(chǎn)品的品質方面就得到了一定的保障。截至目前,茅臺冰淇淋線下已布局16個省份,開設旗艦店19家,線上已布局25個省份,銷售范圍覆蓋全國160個地級市,約有340萬人購買和品嘗過茅臺冰淇淋,約有4億多人知道和了解茅臺冰淇淋。
但公允地說,從數(shù)據(jù)來看,340萬人的消費者對冰激凌冷飲市場來說確實不多。
造成消費數(shù)字較低的原因或許就是因為價格太貴。茅臺冰淇淋目前分為三種口味,經(jīng)典原味66元一個、香草味66元一個和青梅煮酒味59元一個,有些渠道的價格略有浮動,基本就是在60元左右一個(即一小盒)。
無論口味多么離奇,這么貴的價格走的是高端,那么注定了就是窄眾?;蛟S大多數(shù)人掏錢買這個都是為了好奇。但好奇之后呢?就算是在培養(yǎng)消費起茅臺酒的高端消費者,但茅臺酒與茅臺冰激凌是完全的兩碼事,路子走偏了,可能結果就不一樣了。至于好奇之后到底會怎么樣?2023年夏季過后的數(shù)據(jù)或許就會一目了然了。
還有個容易忽略的問題,雖然拿下了2.62億元,但茅臺冰激凌賺錢嗎?
部分好事的網(wǎng)友已經(jīng)將茅臺冰激凌的成本推算出來,每杯茅臺75克*2%=1.5克,茅臺酒每公斤按3000元計算,每克茅臺酒3元,每杯茅臺酒約4.5元,一杯冰激凌的成本約10元,加一起為14.5元。雖然,這個數(shù)據(jù)不一定靠譜,但按此對應66元的銷售價,利潤相當高。
因此,茅臺冰激凌能不能賺錢的核心并不在成本,而是在究竟能吸引多少人能夠掏66元買那一小杯,還要更多的回頭客。
衍生的下一個話題是,冰激凌是不是一個好的創(chuàng)業(yè)項目?
當然。冰淇淋是相對藍海的領域,發(fā)展前景較好。而且一般與冰淇淋企業(yè)進行合作的研發(fā)成本都不太高,代工就是不錯的選擇。要不,茅臺也不會冒著這么多爭議跨界布局。
但“每日資本論”看到“茅臺冰激凌”(這里需要說明的是,可以把“茅臺冰激凌”或者“醬香型”冰激凌理解為高端化冰激凌的代名詞。)就想到來了星巴克咖啡和瑞幸咖啡——星巴克是要把街角的咖啡屋變成精品咖啡,而瑞幸咖啡則是低價的大眾化消費路徑。
高端化和大眾化到底孰對孰錯,都各有道理,也都能夠成就偉大的公司。但從創(chuàng)業(yè)成功的概率來說,低價就是硬道理。
簡單總結一下瑞幸咖啡的成功主要有以下幾個特點,首先把咖啡理解為大眾化的消費品而非太小資的產(chǎn)品。這就決定了,保證品質的同時價格優(yōu)勢必須體現(xiàn)。而這方面瑞幸充分發(fā)揮了年輕人的優(yōu)勢,在開發(fā)新品上,瑞幸一年100多款新品,平均不到4天就會推出一款新品。這也就不難理解,其能持續(xù)輸出爆紅的產(chǎn)品。
更為重要的是,瑞幸的模式避開了與星巴克等巨頭和傳統(tǒng)國內企業(yè)的正面你死我活的競爭,喝一杯就走或端一杯就走,充分體現(xiàn)了瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)打法。
于是,在大幅補貼的趨勢下,瑞幸一路高歌猛進。即便是后來遇到了巨大的危機,也因為如此才又成了打不死的小強。
請注意,2021年1月起,瑞幸就改變了開店策略,宣布開啟0加盟費招募“新零售合作伙伴”計劃。這招更狠,以不收取加盟費,只向加盟商賣原材料,同時瑞幸總部給予加盟者支持,共享公司營銷推廣資源的方式,向三、四線城市開放“加盟”,大規(guī)模進擊下沉市場。
到這里,很多人應該明白了一個道理,未來,瑞幸咖啡的模式一旦轉移到冰激凌領域,那又將產(chǎn)生一個令對手顫抖的“瑞幸”冰激凌。
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關鍵詞: 中國冰淇淋
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