曾站在聚光燈下的張勇，如何體面地完成謝幕?

跌落神壇之前，張勇選擇主動跳了下來。

3月1日晚，海底撈發(fā)布了管理層人事任命公告。海底撈創(chuàng)始人、董事會主席兼前首席執(zhí)行官張勇宣布卸任CEO職務，由有“最牛服務員”之稱的副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟接任。

自1994年，張勇在四川簡陽成立第一家海底撈開始，他已率領海底撈走過了28年。如今這個節(jié)點退出，對張勇，對海底撈或許都是一個不錯的選擇。

9天前，海底撈剛發(fā)布了盈利警告，公告稱，2021年度公司轉虧，凈虧損38億元至45億元。巨虧消息發(fā)布后，在發(fā)布2021年年報之前，張勇選擇了退出。

預虧背后，也是近兩年海底撈門店加速擴張又緊急剎車的苦果。海底撈往年財報數據顯示，其門店在2018年在上市期間是466家，在2020年頂著肆虐的疫情猛擴544家，2021年上半年新增了299家，截至2021年6月30日，門店數量達到了1597家。

但到了2021年下半年，海底撈緊急剎車，宣布關店300家。

對此，張勇曾在內部對擴張戰(zhàn)略做了反思：“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”

如今，吞下苦果的張勇選擇激流勇退，將CEO職務讓給了曾在海底撈任職超27年，帶領海底撈走向全國市場的關鍵人物楊利娟。

對張勇個人來說，一個曾站在聚光燈下的人，如今體面地完成謝幕，算是為自己的這段創(chuàng)業(yè)人生畫上了一個得體的句號;對海底撈來說，過去圍繞張勇個人的管理方式，已經不適應如今龐大的組織體系，新的組織風格需要破釜沉舟。

“一鍋一鍋賣、一店一店開”的起家，張勇與海底撈擅長的管理方式是言傳身教。而規(guī)模的快速擴張，勢必讓管理半徑幾何倍增加，管理難度可想而知。今年2月，海底撈因私下給顧客打標簽、食品安全問題等問題頻頻沖上熱搜。

但張勇并沒有退出海底撈，他將繼續(xù)擔任董事會主席及執(zhí)行董事?，F在，張勇要做的，就是在傳統的師徒制與標準化流程之間找到平衡，在個人管理風格和組織風格變革之間實現順暢切換。

激進的海底撈設立錯了目標

張勇是個明白人，明白人懂人性，也懂自己。

“洞察人性很難講，比如消費者說海底撈不好吃，其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回家晚，可能是我對她關心不夠。如果我信我老婆的話，每天都在家待著，我相信我老婆會更討厭我。”2021年6月15日，面對連月下跌的股價和業(yè)績大幅下滑，張勇在投資者交流會上如是說。

在該交流會中，張勇出圈的爆款金句頻出。如“任何企業(yè)都不會持續(xù)增長。企業(yè)是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好;今年不好，不一定明年不好”;“為什么之前網上炒作海底撈制度很牛逼?因為被業(yè)績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛”。

張勇的耿直發(fā)言如今看來，更像是預防針。

2021年11月，海底撈公告稱年底前將逐步關停300家左右經營未達預期門店。閉店數量占總店數近20%，而此舉導致處置的長期資產一次性損失、減值損失等合計約33億元至39億元。同時還表示將“適時收縮業(yè)務擴張計劃”：若平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)模化開設新的海底撈餐廳。

這是擴張策略糾偏所需要付的學費。

海底撈意識到，它的基本盤不是不斷增加的門店數量，而是過去一直引以為傲的翻臺率。設立錯了目標，就是在動搖自己的基本盤。

據了解，此次海底撈的業(yè)務調整主要圍繞關閉經營不善門店、優(yōu)化組織架構兩個方向展開。近2年，在快速擴張的渠道策略導向下，門店總數接近翻倍，但新開門店受選址失誤、優(yōu)秀店經理數量不足、疫情反復等影響，導致翻臺率不佳，拉低了整體公司經營業(yè)績。另外，公司將重建并強化部分職能部門，恢復大區(qū)管理體系，優(yōu)化考核制度，重視企業(yè)文化及海底撈大學的建設。

當年北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹問張勇的話猶在耳邊：“這年頭很多人就想圈錢，你為什么不要?”張勇坦白地告訴他，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店的。”

道理都懂，但在決策中，怎么做減法比如何做加法更難，如何“退”也比如何“進”更難。關停300家門店，給海底撈找到快速擴張時，混入的蛀蟲，是“啄木鳥計劃”的重要目的。昨晚的人事任命公告也稱，楊利娟將繼續(xù)負責“啄木鳥計劃”的落實與推進，此次委任也是強化公司治理架構的重要舉措。

到了2021年11月12日，海底撈發(fā)布公告，計劃以每股20.43港元配售1.15億股股份，擬募資20億元“自救”。

師徒制過渡到新組織文化

對于曾是海底撈唯一的副總經理楊利娟來說，張勇是老板，是師傅，更像大哥。

“他基本上大的戰(zhàn)略沒有失敗過。”楊利娟是張勇的決策堅定執(zhí)行者，在提及張勇時，經常用非常絕對的字眼。

某次，張勇與高管團隊去四川某高原旅游。氛圍正好，大家邊走邊唱時，楊利娟隨手摘了路邊的一束野花?？吹竭@一行為的張勇，一下子就變臉了。

他高聲責備楊利娟：這么寒冷，海拔這樣高的地方，長一束花容易嗎?你怎么可以隨手就毀掉一個生命?你的素質怎么這么低!

《海底撈你學不會》一書中完整描述了這一場景。在后來的整個旅途中，張勇依舊喋喋不休，當著所有干部的面，把楊利娟“罵”哭了。

并非張勇不分場合或者情緒化，他內心中隱藏著家長意識，往往在老板的角色上有些出戲。

這種接近師徒制的管理方式，在團隊不大、組織相對簡單時是適用的，因為有足夠時間、空間去磨合。包括如今海底撈的薪酬體系，也依舊沿襲了師徒制，如店長的薪酬與其徒弟掛鉤。

顯然這樣的管理效率，跟不上海底撈組織規(guī)模的膨脹速度。

“客人是一桌一桌抓”這句話曾是張勇一直掛在嘴邊的話。海底撈的商業(yè)模式非常簡單，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。

從1994年的兩家門店，到2004年的6家門店，海底撈用了10年;從2015年的146家門店，到2018年的466家，翻了近3.2倍，用了3年時間;而從466家到1597家門店，兩年多的時間就增長千余家門店，平均每天就要開一家新店。而與此同時，餐廳翻臺率一路下滑，2021年以來翻臺率一直在盈虧警戒線3上下波動。

這樣的速度，需要新的管理方式，這樣龐大的組織體系需要新的組織文化。

今年才52歲的張勇選擇退出，在外界看來頗為意外。但在海底撈的內部人士看來，這屬于公司正常的新老交接。

據他透露，此前公司的決策與實際執(zhí)行更多由張勇總負責，這次人事調整主要是為了實現董事會與CEO的職權分離。調整后，決策層與實際運營層面將實現權責分離。未來公司運營端將形成以楊總為中心，李、王通力協作的格局。

根據昨晚的公告，李瑜將出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運營官;王金平委任為港澳臺及海外首席運營官。

李瑜自2007年加入公司，先后擔任門店經理、大區(qū)經理(臺灣地區(qū)、泰國、韓國、日本)，王金平自2008年加入公司，先后擔任門店經理、大區(qū)經理(新加坡、馬來西亞、澳洲以及新西蘭)。在新運營架構下，二者未來將協助楊利娟落實運營戰(zhàn)略。

據《北京青年報》報道：新獲任命的兩位首席運營官，是海底撈在2021年8月新增七位年輕執(zhí)行董事后，實現管理團隊年輕化的又一舉動。只有36歲的李瑜和38歲的王金平，作為“80后”新一代力量的代表，將協助楊利娟提升集團不同地區(qū)的運營效率，加強對公司管理及執(zhí)行的監(jiān)督和實施。

“我最煩別人一見我，就向我請教海底撈的管理之道。”張勇曾對《中國企業(yè)家》說。如果上天讓張勇再選擇一次，如果有別的掙錢門道，張勇說他肯定不干餐飲，太累。如今卸任CEO職務后，要是能天天陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌，就真的是張勇更美好的人生嗎?

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