臨近春節(jié)，京東七鮮超市總裁鄭鋒格外忙碌。

“去年過完中秋節(jié)我們就開始籌備年貨節(jié)的產(chǎn)品，打磨了很多次，一輪一輪地去盤品，希望能夠找到好的商品介紹給全國各地的消費者。”鄭鋒表示，七鮮超市年貨節(jié)在去年年底便已啟動，目前看來，整個市場熱度都超過預(yù)期。

其實，不僅是年貨節(jié)，作為七鮮超市總裁，到任一年多來，鄭鋒一直在全力推動七鮮超市加速奔跑。

寒冬中業(yè)績逆勢增長

在剛剛過去的2021年，商超行業(yè)跌入寒冬，行業(yè)整體呈現(xiàn)斷崖式下跌態(tài)勢，門店客流不斷減少，收入和利潤普遍大幅下滑，巨頭們頻頻關(guān)店。但在這樣的背景下，一度頗為沉寂的七鮮超市卻逆勢加速，成為蕭瑟寒冬中的一抹亮色。

去年以來，七鮮超市新開門店數(shù)幾乎超過之前幾年開店數(shù)量的總和。其中，以北京為核心的京津冀地區(qū)新開門店數(shù)量最多，超過20家;而在粵港澳大灣區(qū)，七鮮超市在過去不到一年的時間內(nèi)新開了8家門店，使得公司在該地區(qū)的門店總數(shù)量達(dá)到了13家。截至目前，七鮮超市在全國已經(jīng)擁有66家門店。

同時，經(jīng)過一系列經(jīng)營打磨，七鮮超市的業(yè)績也迎來了增長。從去年4月開始，七鮮超市的業(yè)績同比上一年度開始跨越式增長。去年4月，七鮮超市的GMV(商品交易總額)增幅達(dá)到10%，此后一路上揚;6月，其GMV同比去年增幅達(dá)到40%;到了去年9月，同比增幅進(jìn)一步攀升至48%。

在盈利方面，鄭鋒透露，七鮮超市連續(xù)營業(yè)滿三年的門店全部都實現(xiàn)了盈利，同時，還有一批介于兩年到三年的門店已經(jīng)接近盈利。

進(jìn)入2022年，七鮮超市進(jìn)一步加速奔跑。不久前，七鮮超市推出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：圍繞全國發(fā)展布局，重點打造京津冀和粵港澳大灣區(qū)兩大增長極。“在能夠找到合適店址的情況下，以最快的速度開店，開店數(shù)量上不封頂。 ”鄭鋒表示，未來兩到三年，如果有合適的店址，七鮮超市在粵港澳大灣區(qū)開100家門店也不為過，而在京津冀地區(qū)則會開更多的新店。

盡管當(dāng)前線下商超行業(yè)整體滑坡趨勢明顯，但鄭鋒認(rèn)為，隨著中產(chǎn)人群收入的增加，以及零售格局的改變，未來市場空間仍可期。“從內(nèi)部來看，我們自己也準(zhǔn)備好了。” 鄭鋒表示，七鮮超市經(jīng)過一系列打磨，已經(jīng)具備滿足這些中高收入群體消費需求的能力，因此適合積極擴(kuò)張。

以創(chuàng)業(yè)心態(tài)打磨團(tuán)隊

據(jù)悉，在七鮮超市所做的一系列運營打磨中，打磨團(tuán)隊是其中的重點內(nèi)容。

“首先，我們在管理架構(gòu)上做了很大調(diào)整，包括總部和門店都做了調(diào)整。這些調(diào)整就是為了更適合經(jīng)營，讓店長有更多的授權(quán);其次是保證店長和我之間做到溝通暢通、沒有阻力，不會因為我在北京辦公室里面就不知道前線經(jīng)營的信息。”鄭鋒告訴中國商報記者，京東雖然是家大公司，但在七鮮超市內(nèi)部要以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來做事，對組織架構(gòu)做調(diào)整是為了讓自身的能力和溝通的鏈路都變得更好。

例如，在七鮮超市內(nèi)部，有一個名為“big boss”的店長機(jī)制。在該機(jī)制下，店長就是門店經(jīng)營單元的CEO，他自己可以做決策。而公司對店長的決策權(quán)限設(shè)定了一些紅線，明確了哪些事情店長不能做，但并沒有規(guī)定什么事情店長可以做。這意味著，只要店長不去觸碰那些紅線，他可以做所有的決定。“我們鼓勵店長去創(chuàng)新、去嘗試，在這個過程中店長的積極性馬上就出來了，他會做很多事情。”鄭鋒說，七鮮超市在機(jī)制上允許店長試錯、走彎路，但不允許其傷害消費者、做違反國家法律法規(guī)的事，在這個前提下，店長可根據(jù)具體情況自由發(fā)揮。

通過管理架構(gòu)的調(diào)整，七鮮超市的組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平化，決策也更為迅速。同時，作為七鮮超市的總裁，鄭鋒和全國所有門店的店長都建立了直接聯(lián)系。“現(xiàn)在，全國所有的店長都可以通過微信隨時聯(lián)系到我。”他告訴中國商報記者，這也使得他能在第一時間就了解到全國各地門店一線的情況。

對于七鮮超市去年以來所獲得的高增長，鄭鋒告訴中國商報記者，這首先是全體七鮮超市員工努力的結(jié)果。“這個增長背后代表的是七鮮超市所有門店的管理者和員工的努力，我們很多店長每時每刻都在想生意該怎么做，怎么服務(wù)我們的用戶，有很多主動的想法和創(chuàng)新思維也會跟我們溝通。”他說，七鮮超市在整個機(jī)制上鼓勵努力拼搏奮斗的門店和員工，會對那些努力付出人給予精神和物質(zhì)上的激勵，讓員工更有獲得感。

鄭鋒認(rèn)為，未來零售業(yè)的比拼就是效率的比拼，企業(yè)能不能走得更遠(yuǎn)，成為市場上的領(lǐng)跑者或者佼佼者，效率是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。所以，七鮮超市在流程設(shè)計、組織設(shè)計上全部圍繞效率來做，希望首先通過組織效率把效率提升起來。

進(jìn)一步聚焦中高端用戶

2021年商超行業(yè)整體呈現(xiàn)斷崖式下跌態(tài)勢，但其中依然不乏業(yè)績突出的區(qū)域企業(yè)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，這些企業(yè)的共性特點是：定位中高收入人群，回避價格競爭;產(chǎn)品豐富獨特，投入大;門店放權(quán)，一線員工參與度高。其實，像七鮮超市這樣的具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型商超之所以能夠脫穎而出，也同樣具有類似的特點。

七鮮超市自誕生之日起就確定了中高端生鮮超市的定位，但在過去很長一段時間里，七鮮超市的服務(wù)對象涵蓋了更廣泛的客群。“去年大家經(jīng)過多次的內(nèi)部討論后形成共識，我們要聚焦用戶。”鄭鋒告訴中國商報記者，七鮮超市門店面積有限，配送能力也有限，如果服務(wù)全階層的用戶，從商品供應(yīng)上看是很難的。因此，七鮮超市在過去兩三年經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上，對用戶做了進(jìn)一步的聚焦，把中高收入家庭作為主力客群，在產(chǎn)品設(shè)計上重點照顧這些家庭的需要。同時，也特別注重去培養(yǎng)一些年輕的初入職場的白領(lǐng)單身用戶。因為這部分單身用戶過幾年組成家庭后，如果他們對七鮮超市品牌、京東品牌有長期的關(guān)注和好評，也會自然而然地轉(zhuǎn)變成家庭用戶。

確定了主力客群后，七鮮超市就能夠全力以赴地為這些客戶精選商品，提供更加精準(zhǔn)的服務(wù)。例如，過去七鮮超市門店內(nèi)銷售高端黑豬肉，但是同時也銷售一些特別普通的蔬菜。對此，鄭鋒跟團(tuán)隊一起討論的時候就會反問他們，買黑豬肉的用戶希望買到什么樣的蔬菜?很多人的答案都是有機(jī)的、經(jīng)過精加工包裝的蔬菜，甚至是凈菜，或者是可以直接吃的水培蔬菜，這樣的用戶一般不會去買很普通的蔬菜。聚焦用戶之后，團(tuán)隊就能很清楚地知道，應(yīng)該選什么樣的產(chǎn)品給這些用戶。

“更高品質(zhì)的商品并不代表花費更多，因為用戶拿到的商品有更大的附加值。”鄭鋒告訴中國商報記者，在選品上，七鮮超市在堅持高品質(zhì)的同時會注重提供給用戶更優(yōu)的性價比，努力讓用戶看到，并得到用戶認(rèn)可，帶給用戶更多的幸福感和滿足感。

對此，鄭鋒給中國商報記者舉了一個例子。去年夏天做榴蓮選品的時候，七鮮超市一反以前選品分散的做法，堅定地只做品質(zhì)最好的泰國金枕A果榴蓮。A果榴蓮單價比B果或者非金枕榴蓮貴一些，但是它的出肉率、品質(zhì)測算下來，性價比最高。事實證明這樣的選擇是對的，這款金枕榴蓮上市后銷售非?；鸨?。鄭鋒告訴中國商報記者，去年6月的一天，他去門店做支援，結(jié)果店里從早到晚都在剝榴蓮，手都沒停過。因為很多用戶都希望幫他們現(xiàn)場打開，只帶榴蓮肉回去。而那天他剝榴蓮的時候，大多數(shù)的用戶在那邊像等待盲盒一樣，想看看自己買的榴蓮有幾塊肉，一剝開有六七塊肉的時候他們就鼓掌。其中有個用戶甚至迫不及待地當(dāng)場就從他手里拿起一塊榴蓮塞進(jìn)嘴巴里吃了。“這就是好的商品能給大家?guī)サ臐M足和幸福。”他說，如果用戶花300元買到的榴蓮打開有問題，或者出肉率、甜度很差，他肯定很失望。因此，七鮮超市堅持做滿足用戶需求的事情，向消費者提供性價比高的好商品。

聚焦用戶后，七鮮超市把商品和用戶做了更強(qiáng)的鏈接，很多商品在調(diào)整后拉動用戶購買力進(jìn)一步提升，購買頻次和購物金額都同步增長。鄭鋒告訴中國商報記者，這也是七鮮超市業(yè)績?nèi)ツ昕缭绞皆鲩L的原因。

在聚焦用戶的同時，七鮮超市在市場拓展區(qū)域上也進(jìn)一步聚焦于京津冀和粵港澳大灣區(qū)。鄭鋒表示，京津冀和粵港澳大灣區(qū)中高端用戶消費潛力大，也是七鮮超市團(tuán)隊能力最強(qiáng)的地區(qū)，因此，先在一南一北兩極把七鮮超市的差異化和消費心智建立起來，然后進(jìn)一步拓展到全國其他地區(qū)。

不斷強(qiáng)化線下消費體驗

作為天生就具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型超市，七鮮超市在全渠道銷售方面的能力明顯強(qiáng)于傳統(tǒng)商超。目前，七鮮超市來自線上的銷售占比已達(dá)到50%左右，而整個商超行業(yè)來自線上的銷售占比僅為2%左右。不過，由于線上履約成本高于線下，線上銷售占比過高將導(dǎo)致邊際成本進(jìn)一步上升。根據(jù)測算，商超行業(yè)線上銷售占比40%左右是最恰當(dāng)?shù)谋壤?。鄭鋒告訴中國商報記者，七鮮超市也正在考慮如何將用戶更多地從線上吸引到線下。去年以來，七鮮超市進(jìn)一步強(qiáng)化了線下消費體驗，這也為其業(yè)績提升帶來了明顯效果。

就任七鮮超市總裁以來，鄭鋒養(yǎng)成了一個習(xí)慣，每個周末都要花很多時間去門店看看。他告訴中國商報記者，他去門店從來不會通知店長，而是隨機(jī)選一家門店就去了。目的就是以一個普通顧客的身份去看看在門店能不能發(fā)現(xiàn)好的商品，賣場是不是對顧客很友好，能否促成他購買更多的東西。

“我們加強(qiáng)了線下的管理，不停地引導(dǎo)門店的管理者。七鮮超市雖是一個全渠道的線上線下超市，但本質(zhì)上用戶還是喜歡在線下的購物體驗，他們在有時間、有精力時會來店里體驗可見可摸可聞的商品，而不方便或者有別的訴求時才會在線上下單。所以，要把零售的基礎(chǔ)打好。”鄭鋒告訴中國商報記者，七鮮超市一直在向店長和各級管理者強(qiáng)調(diào)打造極致的購物體驗，為此，公司推出了一系列指標(biāo)。例如顧客凈推薦值，通過第三方機(jī)構(gòu)和七鮮超市的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)評分，多維度促使各級管理者思考如何吸引用戶到店。“從去年第二季度開始，我們看到顧客凈推薦值和GMV的增長呈現(xiàn)正向的發(fā)展趨勢。”

同時，七鮮超市不斷對商品進(jìn)行調(diào)整，并在開店形態(tài)方面做了很多新嘗試。一個典型的例子是，去年11月，七鮮超市聯(lián)手MUJI無印良品打造的全國首家生鮮復(fù)合店在上海開業(yè)。這家店中店不僅融合了MUJI無印良品簡潔、質(zhì)樸、優(yōu)雅的設(shè)計風(fēng)格，顏值驚艷，在商品方面也創(chuàng)新性地增加了美食提案內(nèi)容，開業(yè)后吸引了大批用戶前往打卡消費。“賣得很火。”鄭鋒說，今年七鮮超市還會有類似的創(chuàng)新，并且已在布局實施中。

另據(jù)了解，七鮮超市目前已經(jīng)和與保利、龍湖、萬科、綠地、華潤等國內(nèi)排名前五十的頭部商業(yè)地產(chǎn)商達(dá)成合作。今年，在七鮮超市的大步擴(kuò)張過程中，更多形態(tài)的創(chuàng)新性門店有望閃亮登場。

關(guān)鍵詞： 京東七鮮超市 年貨節(jié) 逆勢擴(kuò)張 市場熱度