“我們也不知道(醫(yī)院)何去何從。”河北某市大型國企旗下一家三甲醫(yī)院的職工王倩(化名)言語中透露著迷茫。春節(jié)過后,她所在的醫(yī)院仍在各種改制方案中徘徊。
國內(nèi)約2700家國有企業(yè)醫(yī)院的改制移交在2018年底進(jìn)入尾聲,絕大多數(shù)醫(yī)院趕在“大限”前夕與國企說了再見,也有不少醫(yī)院仍在徘徊之中。政策為國企醫(yī)院謀劃了四條路徑:移交地方管理、關(guān)閉撤銷、資源整合和重組改制。
任何一種方式,對于長期待在溫室中的國有企業(yè)醫(yī)院而言都充滿挑戰(zhàn)。很多像王倩一樣的醫(yī)院職工,期待著新變化能改變過往的機(jī)制困境。國有企業(yè)醫(yī)院中達(dá)到三級醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)的占比不足10%,大多數(shù)醫(yī)院更像是公立醫(yī)院的門診部或社區(qū)衛(wèi)生所,幾乎都有著“邊緣角色、工作輕松、機(jī)制僵化”的標(biāo)簽。
放眼整個醫(yī)療服務(wù)市場,如何吸引更多國企職工以外的患者,如何找到發(fā)展所需的錢和人,這都是國企醫(yī)院必須面對的問題。這些改制后的國有企業(yè)醫(yī)院又將駛向何方,它們能否鳳凰涅槃?
事件:返聘科室主任被“挖角”
雖然院領(lǐng)導(dǎo)還沒有給出醫(yī)院改制的最終方案,但王倩已經(jīng)聽說了好幾個版本。有人說醫(yī)院可能會并入某國資醫(yī)療管理平臺旗下醫(yī)院,也有人說上級集團(tuán)要成立一個子公司,醫(yī)院有自主經(jīng)營權(quán)。更早之前,王倩還聽說當(dāng)?shù)卣胧蔗t(yī)院總部,但上級集團(tuán)想把總部和下面的小醫(yī)療機(jī)構(gòu)整合打包,最后沒談攏。
與如今的命運(yùn)波折不同,王倩曾經(jīng)以進(jìn)入這家企業(yè)醫(yī)院為傲。醫(yī)院曾是所有大型國有企業(yè)的“標(biāo)配”。有數(shù)據(jù)顯示,我國曾有7000多家企業(yè)醫(yī)院,占據(jù)公立醫(yī)院體系近三分之二。上世紀(jì)80年代,煤礦、鋼鐵等國有企業(yè)經(jīng)營情況普遍較好,企業(yè)醫(yī)院待遇和福利均優(yōu)于政府主辦的公立醫(yī)院,是很多醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生的首選。
而今,這個曾經(jīng)誘人的“香餑餑”卻要退出歷史舞臺。2018年底,是國家劃出的國企醫(yī)院改革“大限”,所有國企醫(yī)院需要按照國家要求從原屬國企中改制移交?!睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》記者了解到,有些國企趕在政策之前就開始嘗試引入資本,聯(lián)合運(yùn)營國企醫(yī)院;有些小步快跑,趕在截止之前完成改制;還有小部分因?yàn)闅v史遺留問題和員工意愿等原因,仍在改制的路上探索。
“如果外來單位整合不好,醫(yī)院的運(yùn)營情況會不會不如現(xiàn)在?”在王倩看來,外部單位來整合充滿了不確定性,以前醫(yī)院每年能夠得到上級集團(tuán)幾千萬元的補(bǔ)貼,后來逐漸減少到百萬。但醫(yī)院在當(dāng)?shù)赜幸欢诒?,每年不靠補(bǔ)貼也能盈利。
變革就會觸動利益,這讓很多國企醫(yī)院的決策層和職工都陷入搖擺。王倩所在的醫(yī)院目前仍然沒有確定改制的最終方案,但她期待著改革能改變過往的機(jī)制困境,“醫(yī)院沒有經(jīng)營權(quán)、招聘權(quán),所有事情都要上報批準(zhǔn)”。
沒有自主權(quán)、人事機(jī)制不靈活、待遇低是制約很多國企醫(yī)院發(fā)展的通病。在上海交通大學(xué)醫(yī)療服務(wù)指數(shù)研究所所長曹健看來,此前大部分國企醫(yī)院與醫(yī)保接軌后已經(jīng)開始市場化,但一直沒人投錢,設(shè)備更新和制度方面缺錢缺人導(dǎo)致競爭力差。很多醫(yī)院都是由上級主管企業(yè)來管理,可能存在“外行管內(nèi)行”的情況,有的管得死,既沒政策又沒錢,醫(yī)院發(fā)展也比較難。
王倩一方面擔(dān)心改革的不確定性,一方面也對舊機(jī)制不斷吐槽。她告訴記者,醫(yī)院給集團(tuán)打報告申請招人,直接被人事部門打回來,只能按護(hù)工或勞務(wù)派遣的待遇。“有些55歲退休的科室專家或主任,集團(tuán)只同意3000元工資返聘,結(jié)果其他醫(yī)院直接在后面加個零,以每月3萬的工資成功挖人。”
“怎么改、誰來改,這道選擇題,誰也不敢說哪個是最佳答案。”一位企業(yè)醫(yī)院內(nèi)部人士對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示,企業(yè)醫(yī)院必須改革,既是一個政策要求,也符合醫(yī)院自身的發(fā)展需要。
改制路徑的不同嘗試
據(jù)曹健了解的情況,雖然說國家給了一個時間點(diǎn),但國企醫(yī)院改革還是沒能全部完成,進(jìn)度比較慢,還有很多地方在進(jìn)行當(dāng)中。關(guān)閉的醫(yī)院數(shù)量也還沒有具體數(shù)據(jù),一些礦區(qū)醫(yī)院或小型醫(yī)院可能面臨關(guān)閉。
即便沒有政策的倒逼,國企在經(jīng)營壓力下如果停止“輸血”,醫(yī)院轉(zhuǎn)制也迫在眉睫。打開醫(yī)院的盈利渠道、快速獲得新生是許多院長和醫(yī)院職工的期待。
作為被王倩羨慕的對象,武鋼總醫(yī)院在2010年被武鋼集團(tuán)“斷奶”之后,被迫尋找新出路,最終投入了央企華潤醫(yī)療的懷抱。在武鋼集團(tuán)停止補(bǔ)貼的那段時間,武鋼總醫(yī)院靠藥品加成收入和工傷補(bǔ)貼勉強(qiáng)維持運(yùn)營,但缺口越來越大,醫(yī)院管理層開始主動尋求轉(zhuǎn)型。
在3年多的艱難維持之后,華潤醫(yī)療與武鋼集團(tuán)合作成立華潤武鋼(湖北)醫(yī)院管理有限公司。武鋼總醫(yī)院隨后更名為華潤武鋼總醫(yī)院。經(jīng)過五年的磨合及探索,華潤武鋼總醫(yī)院的整體狀況已大幅改善。
“醫(yī)院的改革是生存所需。”華潤武鋼總醫(yī)院黨委書記、院長金志剛感慨地說,當(dāng)時管理層都認(rèn)識到,作為一家醫(yī)療機(jī)構(gòu),只有做好學(xué)科建設(shè)才能繼續(xù)發(fā)展,但“怎么改、找誰合作、如何合作”則是需要厘清的現(xiàn)實(shí)問題。
華潤醫(yī)療黨委書記、總裁成立兵認(rèn)為,改革不是要把大家的“飯碗”砸掉,而是要通過改革讓醫(yī)院釋放出更大的活力,同時讓員工獲得更好的紅利。
對于國企醫(yī)院來說,這就是一道選擇題——選對了可以留住人才、止住虧損、提升門診和手術(shù)量;選錯了,則有可能從醫(yī)療機(jī)構(gòu)的名單上徹底消失。縱使移交政府是政策鼓勵的,但大多地方政府財政壓力較大,即使想“收編”也有心無力。
在國企輕裝上陣和改革政策的雙重壓力下,國企醫(yī)院開啟了與各路資本的接洽。而一些手握優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的大型國企,則親自出馬成立醫(yī)療板塊,試圖盡快實(shí)現(xiàn)政策要求。
中石油集團(tuán)索性選擇了一家有過合作的公司來打包整合,這就是寶石花醫(yī)療健康投資控股集團(tuán)有限公司(以下簡稱“寶石花醫(yī)療”)。其官網(wǎng)信息顯示,其通過整合中石油集團(tuán)相關(guān)醫(yī)療資產(chǎn),將形成擁有約10家三級醫(yī)院、300余家醫(yī)療機(jī)構(gòu)、管理床位約2萬張、服務(wù)400多萬石油職工家屬的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
國家電網(wǎng)的整合方式則是成立新的運(yùn)營平臺。2018年6月成立全資子公司國中康健集團(tuán)有限公司,整合國家電網(wǎng)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)、療養(yǎng)機(jī)構(gòu)、賓館酒店和培訓(xùn)中心,并確定該公司將以健康業(yè)為主線。
“原則上不是一竿子打死(國企剝離醫(yī)院),辦得太急容易造成后遺癥甚至國有資產(chǎn)流失,石油或者電力系統(tǒng)的國企醫(yī)院改革目前還在過渡階段。”中國企業(yè)研究院首席研究員李錦提出,下一步還要防止表面上完成但實(shí)際沒有完成改制的情況。
還有一些企業(yè)醫(yī)院則因改革失敗而徹底告別歷史舞臺。去年12月底,一則“停診通告”張貼在了中國海洋石油南海西部醫(yī)院的墻上。通告稱,“受企業(yè)醫(yī)院改革工作的影響,醫(yī)院將進(jìn)入關(guān)閉撤銷程序”。在此之前,這家醫(yī)院曾與多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)傳出“緋聞”,但最終沒能走到一起。
改制不是終點(diǎn)
無論是回歸公立衛(wèi)生體系,還是牽手資本,國企醫(yī)院要與原來的母體說再見并不容易。即便是已經(jīng)在“大限”來臨前完成改制的醫(yī)院,也還有許多未完待續(xù)的工作。
“無論交給誰,資金、人才都是需要解決的問題,國企醫(yī)院改制也不一定都能改得好。”曹健指出,以石化系統(tǒng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)為例,2002年左右改制后,又經(jīng)歷了第二次、第三次改制。
王倩的擔(dān)憂在很多改制的國企醫(yī)院也已經(jīng)是現(xiàn)實(shí)。以前上級集團(tuán)的體檢業(yè)務(wù)、工傷處理都是由國企醫(yī)院來接,如果醫(yī)院劃到其他部門,上級單位可能會把這些業(yè)務(wù)給其他醫(yī)院。
中國社會科學(xué)院健康業(yè)發(fā)展研究中心副主任陳秋霖認(rèn)為,改制前在各屬地醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)承擔(dān)的任務(wù),發(fā)展基礎(chǔ)都不盡相同。有的醫(yī)院原來沒有發(fā)揮那么好的作用,轉(zhuǎn)制后相對來說會缺乏一些市場,和地方(醫(yī)療資源)進(jìn)行配合也存在一定問題。
“一些硬件條件差、經(jīng)營狀況欠佳的企業(yè)醫(yī)院,更多是尋求差異化發(fā)展。”成立兵認(rèn)為,國企醫(yī)院基本有固定的服務(wù)人群,要根據(jù)患者的需求和醫(yī)院發(fā)展的規(guī)律建立自己適當(dāng)?shù)膶?铺厣?,凸顯自己的服務(wù)能力,來與公立醫(yī)院形成差異化的發(fā)展。
曹健則建議,一些較小的企業(yè)醫(yī)院在轉(zhuǎn)制后面臨資金、人才的問題,它們需要進(jìn)行重新定位,來評估轉(zhuǎn)型方向,比如做康復(fù)、養(yǎng)老,或是由綜合醫(yī)院轉(zhuǎn)??漆t(yī)院。
縱有千般不舍,國企醫(yī)院與主體單位的紐帶已經(jīng)解開,如王倩一樣徘徊的醫(yī)院職工終將面臨這場大考。國企醫(yī)院和王倩們在國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)市場改革浪潮中的命運(yùn),《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者將持續(xù)關(guān)注。
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